ARCHIVÉ - Plan d'investissement 2010/11 - 2014/15

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Annexe C: Détails du cadre de planification intégrée des investissements à la GCC

Le Cadre de planification intégrée des investissements à la GCC a été mis sur pied afin d’encadrer l’organisme tout au long de la création de son tout premier plan d’investissement. Ce cadre repose sur de saines pratiques de planification qu’on a mises en place par le passé dans les buts suivants :

  • Harmoniser la GCC avec les exigences de la nouvelle Politique du SCT sur la planification des investissements – Actifs et services acquis; et
  • Tirer profit des leçons apprises lors des cycles de planification précédents afin d’améliorer le degré d’intégration au processus de planification à la grandeur de la GCC.

On peut voir, à la section 2.6, une représentation de haut niveau du Cadre de planification intégrée des investissements à la GCC. Cette annexe renferme des détails additionnels sur les activités entreprises au cours de chaque étape de ce cadre.

La figure suivante nous montre les dix étapes du cadre de planification intégrée de la GCC.

Chacune des étapes du cadre est décrite ci-dessous.

Ce cadre commence par l’orientation, le mandat, la stratégie et les priorités de la GCC. L’articulation de l’orientation et du mandat de la GCC nous procure le contexte permettant de prendre les décisions d’investissement à la GCC. L’orientation et le mandat sont intégrés à d’autres documents, comme les lois, le Rapport sur les plans et priorités, ainsi que les plans d’activités de la GCC. Les changements au niveau de l’orientation, du mandat ou des priorités de l’organisme ne devraient jamais s’effectuer dans le plan d’investissement.

Les trois prochaines activités de l’approche sont réunies afin de produire une analyse axée sur les capacités qui servira de base aux décisions d’investissement. L’analyse des capacités débute alors qu’on énonce les capacités que la GCC doit posséder pour réaliser son mandat maintenant et dans l’avenir, et ce, pour chacun de ses programmes.

Chaque programme comporte également une analyse des capacités actuelles et prévues, celle-ci étant basée sur :

  • le nombre et l’état des biens actuels;
  • la condition future prévue des biens actuels;
  • les investissements déjà planifiés afin d’augmenter l’ensemble des actifs ou pour prolonger la durée de vie des biens actuels; et
  • les services acquis de l’extérieur.

On compare ainsi les exigences des programmes avec la capacité actuelle et prévue (au niveau des biens et les services acquis) afin d’identifier toute lacune actuelle ou future au niveau des capacités requises de l’organisme. Une bonne compréhension des lacunes au niveau des capacités de l’organisation à court, à moyen et à long termes permettra de guider les investissements qui devront tous servir à combler une ou plusieurs lacunes en ce qui concerne les capacités des programmes.

L’analyse alternative est l’étape du processus où l’on identifie et évalue les options visant à combler les lacunes au niveau des capacités. Cette activité a pour but d’assurer l’optimisation des décisions d’investissement en se basant sur un éventail raisonnable d’options/alternatives pouvant comprendre :

  • Le remplacement des biens un pour un;
  • Le remplacement par un type différent de biens (technologie, configuration, etc.);
  • L’achat ou la location d’un bien; ou
  • La prestation externe du service.

Le résultat de l’analyse mènera à l’option préférée qui sera ensuite élaborée pour en faire une proposition d’investissement. En tant que telle, l’analyse des alternatives permettra d’établir un lien entre les lacunes au niveau des capacités et des programmes et les décisions d’investissement.

Lorsqu’on aura identifié l’option préférée pour combler une lacune au niveau d’une capacité ou d’un programme, on
identifiera un promoteur de projet auquel on demandera de préparer une note sommaire d’investissement (NSI) afin
de décrire de façon suffisamment détaillée l’investissement proposé au niveau de priorisation des projets et d’affectation
du financement. La NSI renferme des détails importants sur le projet, comme :

  • La description et la justification du projet;
  • L’ampleur et le moment de l’investissement nécessaire;
  • L’identification et l’évaluation des risques associés à l’investissement; et
  • La cote provisoire en ce qui concerne la priorisation du projet (dont on doit discuter ci-dessous).

Nota : Les promoteurs de projet peuvent préparer les NSI en tout temps au cours de l’année, mais c’est ensemble
qu’ils les recueilleront et les examineront une fois l’an dans le cadre de l’exercice de priorisation des projets.

La priorisation des projets vise à déterminer les investissements qu’on effectuera compte tenu du peu de ressources dont dispose l’organisme. Cet exercice de priorisation se déroule en trois étapes :

Première étape – Priorisation « pure » des projets

La priorisation « pure » se déroule au niveau du CE et vise principalement à articuler les exigences et les priorités véritables de l’organisme. Le but de la priorisation pure consiste à classer les projets par ordre de priorité lorsqu’il n’existe pas de contraintes internes ou externes.

Les promoteurs de projet font appel au cadre de classement par priorité de la GCC pour attribuer à chacun des projets une cote basée sur huit critères appartenant à trois catégories permettant de recueillir l’information dont le Conseil de gestion des investissements a besoin pour prendre des décisions efficaces en matière d’investissement. Voici quelles sont les catégories de critères :

Après avoir coté les projets au moyen du Cadre de classement des priorités, on procédera à leur compilation et on les fera circuler au sein de la GCC pour recueillir des commentaires et procéder à leur examen à la grandeur de leur organisation.

Alors que la liste de priorisation « pure » ne permet pas, en tant que telle, de déterminer la façon dont la GCC consacrera ses fonds d’investissement au cours d’une année donnée, il s’agit là d’un outil inestimable pour articuler l’écart entre les niveaux de financement et les besoins en financement, ainsi que les priorités d’investissement de l’organisme.

Nota – Le cadre de classement par priorité des projets d’investissement doit servir d’outil de soutien au processus décisionnel pour la direction de la GCC. Ce cadre de priorisation a pour but de recueillir l’information nécessaire afin de prendre les décisions d’investissement les plus judicieuses possibles pour la GCC. Ce cadre ne doit pas constituer un facteur mécanique déterminant de la priorité d’un projet ou permettre de déterminer les projets qu’on doit financer sans faire preuve de jugement.

Deuxième étape – Priorisation « pratique » des projets

La priorisation pratique permet de déterminer les priorités de l’organisation qui seront financées en fonction de l’application de contraintes, comme la capacité interne de mise en œuvre du projet, les délais d’exécution des contrats et la capacité de l’industrie, ainsi que les contraintes financières. Les groupes des Services techniques intégrés (STI) et des Grands projets de l’État (GPÉ) de la GCC participent aux efforts visant à intégrer la capacité interne et externe nécessaires pour réaliser les investissements proposés, alors que les Services de gestion intégrée des affaires (SGIA) contribue à la définition des contraintes financières auxquelles l’organisme se voit confronté.

La priorisation pratique se déroule dans le cadre d’une réunion interfonctionnelle à laquelle participent les principaux intervenants internes en ce qui concerne le plan d’investissement de la GCC. Le but de cette réunion est double :

  • Réaliser, au sein de la GCC, un examen par les pairs de chacun des investissements proposés par le CE (incluant l’évaluation du classement prioritaire attribué à l’investissement).
  • Intégrer les commentaires des organisations de mise en œuvre des projets et de gestion des finances de la GCC dans l’ordre de priorité pour les investissements proposés.

Le résultat de la priorisation pure et pratique consiste alors dans une liste d’investissements proposés qu’on effectue au cours de l’horizon de planification des cinq prochaines années, mais en s’attardant principalement sur l’année qui vient. Chaque investissement sera attribué à une des quatre catégories suivantes :

  • Nouveaux démarrages/plan de premier niveau
    Projets qui doivent être financés à partir de l’enveloppe budgétaire de l’exercice financier en cours.
  • « Sur le pont »/plan de deuxième niveau
    Projets qu’on ne peut financer à partir de l’affectation de l’année en cours en raison d’un manque de fonds mais non d’un manque de capacités – activités qu’on pourrait réaliser maintenant si le financement était disponible. Nota : Peut également comprendre les phases à venir des projets en cours qu’on peut accélérer pour éviter de se retrouver avec des fonds inutilisés.
  • Démarrages à venir
    Projets très prioritaires identifiés afin de procéder à leur mise en œuvre au cours des années à venir (lorsque la capacité de mise en œuvre des projets est disponible à l’intérieur et à l’extérieur de la GCC). Les investissements peuvent être confirmés et planifiés pour commencer au cours des prochaines années, au moment où les contraintes en matière de capacité auront disparu.
  • Source de financement externe
    Projets qui ne sont pas abordables en vertu de l’enveloppe budgétaire des immobilisations majeures de la GCC.

Troisième étape – Décision d’investissement

Les résultats des exercices de priorisation pure et pratique sont présentés au Conseil de gestion des investissements de la GCC pour examen et approbation. Il s’agit là d’une étape importante du processus, puisqu’elle permet à la haute direction de la GCC de fournir une affectation finale à partir du financement disponible qui reflète les priorités de l’organisation. Alors que chacun des CE fonctionne à partir d’une enveloppe budgétaire théorique lorsqu’il présente sa liste des investissements proposés, le CGI peut déplacer le financement entre les CE si les projets très prioritaires se retrouvent sans financement sur la liste d’un CE.

Dans le cadre de cette étape de l’élaboration du plan d’investissement, la GCC collabore également avec les autres centres d’expertise du MPO pour faire connaître les exigences de l’organisme et pour aider ces CE à définir la priorité de leurs propres projets. Les CE concernés au MPO sont ceux des Biens immobiliers, de Gestion de l’information et des Technologies de l’information. Les représentants de Gestion des ressources et des Affectations financières faisant partie des Services de gestion intégrée des affaires coordonnent une réunion d’examen entre les intervenants concernés de la GCC et ces CE pour s’assurer que les investissements touchant la GCC à l’intérieur de ces CE sont les plus prioritaires pour l’organisme.

Lorsque le CGI a approuvé la liste des investissements, la GCC prépare la documentation du Plan d’investissement. Alors qu’il suffit de soumettre le plan d’investissement au SCT seulement tous les trois ans, la GCC et le MPO prévoient réviser celui-ci tous les ans (comme nous l’avons fait précédemment avec le plan d’immobilisations à long terme). Cette approche nous assure que l’organisation agit toujours de façon proactive lorsqu’elle prend ses décisions d’investissement.

Lorsqu’on a inclus les investissements dans le plan d’investissement, ceux-ci doivent encore faire l’objet d’une approbation de projet avant leur mise en oeuvre. La GCC a adopté à l’interne un processus d’approbation des projets axé sur les risques dans le cadre duquel on applique une philosophie comparable à celle employés par le Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) lorsqu’il s’agit de déterminer les pouvoirs confiés à chaque ministère. C’est à ce stade qu’on effectue pour la première fois l’évaluation de la complexité et des risques pour chacun des projets, ce qui implique qu’aucune somme ne sera consacrée à un projet avant cette étape. On peut en savoir davantage sur le processus d’approbation des projets à la GCC en consultant le site Intranet de l’organisme.

La GCC possède des antécédents remarquables en matière de rapports d’étape mensuels très rigoureux sur ses projets. Une fois par mois, le Conseil de gestion des investissements de la GCC (que l’on décrit ci-dessus à l’annexe B - Structure organisationnelle et gouvernance de la GCC) examine le budget, la portée, le calendrier et les risques associés à chaque investissement planifié et en cours au sein de l’organisme. Le CGI doit être informé des projets qui présentent des problèmes à un de ces niveaux en ce qui concerne les causes, les mesures d’atténuation et les solutions proposées pour chacun des projets. De cette façon, on parvient à identifier les problèmes au niveau des projets le plus tôt possible pour les porter à l’attention de la haute direction qui en prendra connaissance pour ensuite rendre une décision et prendre les mesures correctives qui s’imposent.

En plus de l’examen d’un projet à la fois, on évalue également l’effet du rendement d’un projet à l’échelle régionale (pour aider à identifier les secteurs qui se retrouvent toujours confrontés à des défis en ce qui concerne l’efficacité de la gestion des projets et pour élaborer des solutions à long terme aux problèmes) et à l’échelle nationale (afin de présenter un point de vue holistique de l’impact du budget, du calendrier et des ressources sur l’organisme en général).

Ce cadre a porté ses fruit et s’est révélé être extrêmement efficace pour la GCC, sans compter qu’il contribue grandement au rendement continu de l’organisme dans le domaine de la mise en oeuvre des projets.

Activité 10b : Examen annuel du processus de planification intégrée des investissements

Annuellement, l’équipe de Gestion des ressources et des Affectations financières tiendra des séances de compte rendu s’adressant aux participants et aux intervenants du processus de planification intégrée des investissements, en plus de réviser le processus si nécessaire afin de s’assurer qu’il répond aux besoins de l’organisme en matière de planification.