ARCHIVÉ - Plan d'investissement 2010/11 - 2014/15

Attention Cette information est archivée parce qu'elle est désuete et n'est plus pertinente.

Contenu archivé

Information archivée dans le Web à des fins de consultation, de recherche ou de tenue de documents. Cette dernière n'’a aucunement été modifiée ni mise à jour depuis sa date de mise en archive. Les pages archivées dans le Web ne sont pas assujetties aux normes qui s'’appliquent aux sites Web du gouvernement du Canada. Conformément à la Politique de communication du gouvernement du Canada, vous pouvez obtenir cette information dans un autre format en communiquant avec nous.


Section 2 : Décisions d'investissement2.1

L’investissement de nos ressources : De 2010-2011 à 2014-2015

Nos investissements proposés sont regroupés en fonction des grandes catégories de biens qu’on utilise à la GCC, soit la flotte et les infrastructures des programmes. Les investissements dans la flotte sont ensuite divisés entre les investissements réguliers et l’achat des gros navires en raison de l’ampleur des investissements nécessaires pour faire l’acquisition de ces biens. Les investissements prévus sont résumés dans le tableau suivant :

La mise en place des investissements proposés dans ce Plan d’investissement intégré constitue une étape importante afin de corriger l’état des biens de la GCC. Le réinvestissement dans nos biens qu’on décrit dans ce plan devrait permettre d’entretenir ou d’améliorer l’état des immobilisations, ce qui aura un impact direct sur la qualité ou la fiabilité et l’ampleur des services rendus par la GCC, ainsi que sur les coûts d’exploitation et d’entretien continus connexes. L’investissement du gouvernement dans le renouvellement de la flotte de la Garde côtière canadienne et dans l’infrastructure à terre garantira sa capacité continue de réaliser son mandat qui consiste à sauver des vies, à appuyer les efforts de sécurité maritime, à protéger la pêche, à rehausser la protection en mer, à faciliter le commerce maritime, à faire respecter la souveraineté du Canada, à favoriser la recherche scientifique en mer et à protéger l’environnement marin.

On peut consulter une liste détaillée des investissements proposés par catégorie à la section 3 - Détails des investissements. L’annexe E nous présente également des descriptions plus détaillées des investissements représentatifs ainsi que les grandes lignes des investissements effectués au nom de la GCC par le CE sur les biens immobiliers du MPO. Alors que la GCC contribue dans une grande mesure au processus décisionnel, ce sont ultimement les Biens immobiliers qui prennent les décisions qui sont d’ailleurs énoncées à l’annexe E à titre d’information.

2.1.1 Optimisation de nos investissements dans les immobilisations

L’expérience nous a toujours démontré que malgré les meilleurs efforts, des facteurs externes entraînent souvent des retards dans les projets. L’expérience a également démontré qu’en raison de la nature de nos opérations, le délai de mise en œuvre des projets d’immobilisations est relativement long. En raison de ces deux facteurs, ainsi que du désir de réduire les péremptions du budget des immobilisations (crédit 5), le Conseil de gestion des investissements de la GCC a décidé de faire un dépassement de programme sur son crédit destiné aux immobilisations.

Le niveau de dépassement de programme est déterminé par le Conseil de gestion des investissements (CGI) de la GCC en fonction de divers facteurs, dont l’expérience que possède la GCC avec les divers types de projets planifiés, les communications avec l’industrie, les communications avec Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC), ainsi que la capacité interne de mettre en oeuvre les investissements proposés. On fait appel à cette approche pour s’assurer que l’organisme agit de façon proactive dans la gestion de son budget d’immobilisations et qu’elle dispose d’investissements très prioritaires prêts à absorber les ressources inutilisées qui surviennent inévitablement en cours d’exercice dans le cadre des grands projets d’investissement. Le niveau de dépassement de programme fait l’objet d’un examen tous les ans en tenant compte des investissements proposés afin que ce niveau présente un équilibre entre le risque de péremption des fonds et le risque de devoir retarder des dépenses pour ne pas dépasser le budget.

En vue du cycle de planification de 2010-2011 à 2014-2015, les dépenses prévues se comparent aux budgets comme on peut le constater dans le tableau suivant :

Le tableau 7 représente un niveau optimisé de dépassement de programme qui reflète l’expérience de la GCC au cours du cycle de planification précédent et qui vise à procurer aux contribuables canadiens des avantages et des résultats optimaux sur le plan des investissements.

Les efforts que déploie la GCC pour gérer les fonds inutilisés de son budget des immobilisations majeures ont également bénéficié de la participation de la GCC au projet pilote du Conseil du Trésor sur les crédits permanents pour la gestion des immobilisations. Ce projet pilote a aidé la GCC à améliorer la gestion de son budget et ses projets d’immobilisation en augmentant sa flexibilité dans le but de mieux gérer les liquidités des projets de la GCC. Celui-ci a permis à la GCC de jouer un rôle plus proactif dans la mise en œuvre de ses projets en reportant l’échéance du report à un point permettant une gestion plus stratégique et mieux planifiée des ressources. Cela a ensuite permis une utilisation plus efficace des liquidités et un produit plus élevé sur les placements. La participation au projet pilote est venue peaufiner les actuels processus de gestion des immobilisations, qui sont maintenant mieux adaptés afin d’accorder les priorités et d’identifier les risques de façon plus efficace dans le cadre des programmes d’immobilisation. Au cours des deux années de la mise en œuvre du projet pilote, la GCC considère n’avoir identifié aucun défi ou problème défavorable en raison de l’autorisation de report. En tant que telle, la GCC est très en faveur de la poursuite de ce programme.

Advenant que le projet pilote des crédits permanents pour immobilisations ne se poursuive pas en 2010-2011 et même après, la GCC sera confrontée à des contraintes accrues en matière de gestion de projet et au risque qu’une partie des fonds inutilisés pour les projets relevant du crédit 5 ne puissent être reportés vers la période financière subséquente. Compte tenu de la nature des biens de la GCC et de la complexité associée au processus d’entretien ou de remplacement des biens spécialisés, la GCC s’expose à des risques accrus en termes de retard des projets externes et à des impondérables qui pourraient faire en sorte que des fonds soient inutilisés à la fin de l’exercice financier. De plus, compte tenu de la valeur considérable des grands projets de l’État en cours, on risque davantage que la matérialité des fonds inutilisés des projets dépasse la limite de report de 5% qu’on ramènerait en raison de l’élimination de l’autorisation permanente relative aux immobilisations.

2.1.2 Services Acquis

Le Cadre de planification des investissements de la GCC ne permet pas uniquement d’investir dans les biens. En vertu de son processus de planification, la GCC examine différentes options de mise en œuvre de ses programmes. Dans certains cas, on détermine que les services acquis constituent l’alternative de prédilection à cet égard et qu’elle est économiquement valable pour les Canadiens par rapport à l’acquisition de biens additionnels.

Au cours de ce cycle de planification, on abordera cinq exemples où l’on a opté pour les services acquis aux dépends d’un investissement dans les biens :

  1. Mouillage des bouées;
  2. Reconnaissance des glaces;
  3. Opérations en hélicoptère;
  4. Sondage des chenaux; et
  5. Garde côtière canadienne auxiliaire

Contrats de mouillage des bouées

Le mouillage des bouées est un programme en vertu duquel la GCC fait appel à des sociétés privées pour installer des aides à la navigation dans les voies navigables en se basant sur nos niveaux de service. Les aides appartiennent à la GCC qui détermine l’endroit où on doit les placer. L’organisme a signé des contrats de bouées dans toutes les régions au moment où il continue d’évaluer le coût relatif et l’efficacité de nous fournisseurs de services externes en ce qui concerne la prestation des services par la flotte de la GCC.

Reconnaissance des glaces

La reconnaissance des glaces est une activité essentielle du Programme de déglaçage en vertu de laquelle la GCC signe avec Environnement Canada des contrats visant à recueillir de l’information sur la glace recouvrant les voies navigables du Canada en faisant appel à l’aéronef polyvalent de Transports Canada dans le cadre du Programme national de surveillance aérienne. L’information recueillie en vertu de ce service s’ajoute aux autres renseignements recueillis par la GCC afin de procurer ainsi aux marins et aux Services de déglaçage de la GCC des itinéraires et de l’information sur les glaces.

Opérations en hélicoptère

La Garde côtière canadienne possède une flotte de 23 hélicoptères que l’organisme exploite en vertu de contrats avec Transports Canada. Toutes les activités entourent l’utilisation des hélicoptères, à l’exception de l’attribution des tâches, un processus géré par Transports Canada, qui comprend la fourniture de pilotes et l’entretien d’un hélicoptère.

Sondage des chenaux

Le sondage des chenaux est une activité qui se déroule dans le cadre du programme des voies navigables dans toutes les régions. La GCC signe des contrats avec des sociétés privées par l’intermédiaire de Travaux publics et Services gouvernementaux afin de procéder régulièrement au sondage des principaux chenaux servant à la navigation commerciale en plus d’informer les utilisateurs sur les profondeurs disponibles et les obstacles que recèlent ces chenaux. Les marins utilisent cette information qu’ils combinent aux autres renseignements sur les niveaux d’eau actuels dans les chenaux afin de déterminer le tirant d’eau sécuritaire maximal de leur navire.

Garde côtière canadienne auxiliaire

• La GCC auxiliaire est constituée
de 4 300 bénévoles.
• Ceux-ci interviennent dans près du quart de tous les cas de R et S en mer dans les eaux canadiennes et on leur attribue
le sauvetage de près de 1 000 vies chaque année.
• En 2008, la GCCA est intervenue dans 1 738 cas de R et S, en plus d’avoir pris part à 1 982 exercices de formation et
d’avoir travaillé bénévolement au-delà de 258 000 heures.

En plus des services acquis énoncés ci-dessus, l’organisme est également lié en vertu d’une entente de contribution avec la Garde côtière canadienne auxiliaire (GCCA). Il s’agit là d’un programme qui fait partie du programme de recherche et sauvetage d’après lequel la GCC offre un financement à des organisations auxiliaires à la grandeur du pays. Ces organisations sont formées de marins privés qui aident la Garde côtière canadienne lors des opérations de recherche et sauvetage et de prévention en mer. En appuyant de programme, la GCC peut ainsi atteindre les normes de service en matière de recherche et sauvetage tout en minimisant la taille de sa flotte. La GCC s’efforcera sans cesse d’identifier les moyens les plus innovateurs et efficaces pour offrir ses programmes en procédant à une analyse rigoureuse des alternatives dans le cadre de planification des investissements qu’on décrit à l’annexe C.

2.2 Contrer les risques entourant le Plan d'investissement
2.2.1 Risques entourant la mise en œuvre réussie du PII

On fait appel à la gestion intégrée des risques à la GCC afin de procéder à une gestion systématique de tous les niveaux de risques pouvant empêcher l’organisme d’atteindre les résultats souhaités. La mise en œuvre du Cadre de gestion des risques pour le plan d’investissement devait contribuer à faire en sorte qu’on puisse bien comprendre et s’attaquer aux risques associés au plan de façon méthodique, et ce, conformément à l’approche employée pour aborder les risques entourant toutes les activités du ministère.

Dans le Cadre de gestion des risques de la GCC, on évalue chacun des risques en tenant compte de la probabilité d’un risque (coté sur 5) et de l’impact advenant que le risque survienne (également coté sur 5). De cette façon, on souligne les risques les plus importants pour les porter à l’attention de la direction en plus de procéder à la surveillance continue de l’efficacité des stratégies d’atténuation. Voici quels sont les risques identifiés en association avec le Plan d’investissement intégré :

Les risques entourant la mise en oeuvre réussie du plan d’investissement sont présentés sur une carte des points chauds afin d’indiquer la probabilité des risques identifiés qui pourraient empêcher la mise en oeuvre réussie du PII.

Dans l’ensemble, on considère qu’il est possible de gérer les risques associés au plan d’investissement en raison des mesures d’atténuation en place et de la surveillance régulière des risques par le Conseil de gestion des investissements à la GCC. Un défaut au niveau des principaux domaines d’atténuation, comme la version à jour du Plan de renouvellement de la flotte, peut entraîner un risque bien plus élevé pour la GCC.

Les risques les plus importants qui apparaissent sur cette liste sont les risques A (investissement insuffisant dans les biens), C (priorités changeantes au niveau des biens) et E (disponibilité des ressources externes) :

  • Investissement insuffisant dans les biens – On craint, compte tenu du budget actuel, que la GCC ne soit pas en mesure de se procurer et d’entretenir ses biens au moment opportun pour offrir les services prévus dans son mandat. Bien que des programmes d’entretien et de remise à neuf plus agressifs et gérés de façon plus prudente sont venus atténuer la tendance inévitable d’une fiabilité réduite de la flotte et que de nouvelles décisions en matière d’acquisition aient été prises, le « dépérissement » demeure un risque grave pour les objectifs de la GCC et du MPO. On craint que les actuels plans de recapitalisation ne permettent pas de remplacer les biens au moment opportun et que l’état des biens à terre, comme les aides fixes, se dégrade à un rythme bien plus rapide que les biens de la flotte, contribuant de ce fait également au niveau de risque. Ce risque est atténué grâce aux efforts de planification à long terme de l’organisme, dont le Plan de renouvellement de la flotte et le Plan de renouvellement des infrastructures à terre. En articulant un plan concret à long terme pour gérer le cycle de vie des biens de l’organisme, la GCC est en mesure de présenter un scénario intégré et de justifier ses besoins en matière d’immobilisations additionnelles (en sus de l’affectation annuelle du crédit 5 du budget de services votés).
  • Les priorités changeantes au niveau des biens concernent les pannes possibles et imprévues des biens de la GCC, ce qui exigerait un examen des priorités d’investissement. Ce risque est atténué grâce à la gestion et à la surveillance du portefeuille d’investissement de la GCC par le Conseil de gestion des investissements (dont le rôle est décrit à l’annexe B – Structure organisationnelle et gouvernance de la GCC). Si le bris d’un bien justifie le recours à un investissement auparavant non planifié, le CGI fera appel à des gestionnaires de projet de partout au pays pour identifier les projets dont les dépenses peuvent être repoussées au prochain exercice financier afin de pouvoir ainsi procéder d’urgence à cet investissement.
  • La disponibilité des ressources externes fait référence aux limites qui existent en matière d’approvisionnement en raison de la nature spécialisée des biens dont la GCC a besoin. Ce risque est atténué grâce aux liens étroits qui existent au sein de l’organisation avec les industries maritimes et la construction navale au Canada, ainsi que grâce à la participation de la GCC à la Stratégie nationale pour l’acquisition de services de construction navale avec le ministère de la Défense nationale.

Tous les risques et les stratégies d’atténuation correspondantes sont décrits plus en détail à l’annexe G.

2.2.2 Risques des projets à titre individuel

Dans le contexte du Plan d’investissement, chaque investissement proposé est soumis à une évaluation des risques dans le cadre des étapes d’identification et de priorisation des risques contenues dans le Cadre de planification intégrée des investissements (voir l’annexe C). Voici les éléments de risque qu’on évalue pour chaque investissement proposé :

  • Risque au niveau des résultats du mandat
  • Risque pour la réputation ou l’image
  • Risque pour l’environnement
  • Risque pour l’intégrité des biens
  • Risque financier
  • Risque pour la santé et la sécurité
  • Risque du point de vue de la réglementation

Les mesures d’évaluation et d’atténuation des risques pour chacun des investissements de la GCC sont présentées dans la documentation de la note sommaire de chaque investissement proposé. À l’instar des risques pour l’ensemble du Plan d’investissement, ceux-ci feront l’objet d’une surveillance continue de la part des gestionnaires de projet relevant à titre exceptionnel du Conseil de gestion des investissements.

2.3 Notre rendement par rapport au plan d'investissement
La gestion du rendement représentera un volet essentiel de l’approche devant contribuer à assurer que le plan d’investissement produise les résultats souhaités. La gestion du rendement du PII se déroule sous l’égide du Conseil de gestion des investissements (CGI) de la GCC. La gestion du rendement au niveau de la planification des investissements à la GCC se déroulera à deux niveaux : • Efficacité de la gestion de projet • Résultats de la planification des investissements
2.3.1 Efficacité de la gestion de projet

La GCC possède des antécédents remarquables en ce qui concerne la production mensuelle de rapports d’étape très rigoureux. Tous les mois, le CGI examine le budget, la portée, le calendrier et les risques associés à chacun des investissements prévus et en cours au sein de l’organisme. Les projets présentant des problèmes à certains égards doivent être portés à l’attention du CGI pour faire état des causes, des mesures d’atténuation et des solutions proposées pour chacun des projets à la fois. De cette façon, les problèmes au niveau des projets sont identifiés le plus tôt possible et portés à l’attention de la haute direction qui les étudiera pour ensuite rendre une décision et adopter une mesure corrective.

2.3.2 Résultats du processus de planification des investissements

Annuellement, l’équipe de Gestion des ressources et des attributions financières à la GCC (qui est chargée de préparer le PII) tient des séances d’information avec les participants et les intervenants du processus de planification intégrée des investissements, en plus de réviser le processus au besoin pour s’assurer qu’il répond aux besoins de l’organisme en matière de planification.

L’efficacité du processus fera également l’objet d’une évaluation au moyen d’indicateurs de rendement ciblés qui seront présentés au CGI. Les paramètres ont été conçus pour que la haute direction soit avisée si le plan d’investissement produit les effets souhaités en faisant la démonstration, sur les plans interne et externe, des éléments suivants : bonne gouvernance, intendance, responsabilisation, processus décisionnel éclairé et efficacité des activités de planification.

Le tableau suivant nous présente les paramètres de rendement qui serviront à évaluer l’efficacité et l’efficience du plan d’investissement.

Ce cadre de gestion du rendement en deux volets devrait contribuer grandement à la réussite continue de l’organisme sur le plan de la mise en œuvre et de la planification des projets. En utilisant cette approche, la GCC assure une surveillance rigoureuse du rendement et de l’efficacité continus de l’organisme en ce qui concerne sa planification des investissements et ses décisions d’investissement.

2.4 L'investissement de nos ressources: Un regard au-delà de 2014/15
La Garde côtière canadienne doit s’assurer qu’elle est en position d’offrir les services qu’exigent ses intervenants, maintenant et dans l’avenir. Compte tenu de l’environnement en constante évolution dans lequel fonctionnent la GCC et ses intervenants, il faut adopter une approche proactive en matière de planification des services de la GCC qui seront offerts au cours des 20 à 30 prochaines années.
2.4.1 Biens des programmes

Afin de suivre les progrès technologiques et de se conformer aux besoins de ses groupes d’utilisateurs et d’intervenants, la GCC a déployé au cours des 10 à 15 dernières années un certain nombre de systèmes évolués du point de vue technique. Malheureusement, au fur et à mesure de l’adoption de nouveaux services, des technologies traditionnelles plus anciennes demeurent en place pour différentes raisons. Par conséquent, la GCC se retrouve avec un inventaire de plus en plus considérable de biens qui se partagent le budget limité destiné à l’entretien et aux réinvestissements. Ainsi, ce phénomène ne permet pas à la GCC de libérer suffisamment de fonds pour procéder à de nouveaux investissements dans les technologies plus récentes.

Pour s’attaquer à la situation, la GCC a adopté le Cadre de gestion des aides fixes dont le but consiste à réduire graduellement le nombre d’aides à la navigation complexes qui font appel à une technologie désuète tout en augmentant le nombre d’aides à la navigation simples munies de la plus récente technologie. La GCC compte à l’heure actuelle tout près de 500 aides complexes qui sont habituellement plus coûteuses à construire et à entretenir sans procurer le moindre avantage sur le plan de la prestation des services. En réduisant ce nombre, la GCC sera en mesure d’accroître l’efficacité de son modèle de prestation des services, ce qui procurera des avantages accrus pour les Canadiens dans les autres domaines.

Au cours des deux prochaines années, l’organisme procédera également à l’élaboration d’un Plan à long terme pour son infrastructure à terre en se basant sur le Plan de renouvellement de la flotte. Ce plan permettra d’imposer un degré de rigueur comparable à celui des biens de la flotte en ce qui concerne la planification de l’infrastructure à terre à plus long terme (de 20 à 30 ans).

D’une part, les biens présentement en service peuvent ne devoir faire l’objet que d’une remise à neuf ou d’un remplacement par un équipement plus à jour sur le plan technologique afin de permettre à la GCC de continuer d’offrir le même service au fil du temps (comme le remplacement du système de contrôle des communications). D’autre part, il se peut que l’on doive remplacer entièrement les biens présentement en service par de nouveaux biens qui permettront ainsi à la GCC d’offrir les nouveaux services que requièrent ses intervenants (comme les outils de navigation basés sur le système de positionnement mondial (GPS)).

La GCC devra également répondre à la demande de retrait des biens qu’on a utilisés afin d’offrir un service qui, selon ce qu’on a décidé, ne sera plus offert ou afin de retirer les biens qui ne permettent plus à la GCC de répondre aux nouveaux besoins de ses intervenants (comme le LORAN-C).

La mise en place du Plan de renouvellement de l’infrastructure à terre devrait reposer sur la condition selon laquelle les biens à terre de l’organisme se stabiliseront avec le temps en plus d’assurer la mise en oeuvre réussie et continue des programmes de la GCC qui dépendent de cette infrastructure.

2.4.2 Biens de la flotte

La planification à long terme de la flotte de navires et d’hélicoptères de la GCC se réalise en mettant à jour, sur une base régulière, le cadre du Plan de renouvellement de la flotte (PRF). La GCC est présentement en train de préparer la prochaine phase du PRF qu’on a qualifié de PRF de 2010. Le PRF de 2010 repose sur sept principes essentiels :

  • Les navires et les hélicoptères de la Garde côtière canadienne sont des biens qui appartiennent à la seule la flotte civile nationale du gouvernement du Canada.
  • La taille et la variété de la flotte dépendent des besoins des programmes ainsi que des décisions et des priorités du gouvernement du Canada. Le PRF n’est pas un outil de mise en valeur et d’expansion des programmes.
  • La flotte pourra se voir confier des tâches multiples dans la mesure du possible.
  • La flotte sera construite en catégories et comportera le moins de catégories possible.
  • Le plan repose sur une gestion appropriée du cycle de vie afin de prolonger au maximum la durée de vie opérationnelle des navires ainsi que pour améliorer les coûts du cycle de vie.
  • Les estimations des coûts des navires reposent sur une méthodologie rigoureuse et révélatrice dont la validation s’effectuera de façon indépendante.
  • La mise en œuvre du plan doit être durable, abordable et favoriser l’optimisation des ressources.

Le PRF de 2010 répond aux besoins à long terme de la flotte, en plus de présenter la capacité et l’éventail des navires nécessaires au cours des 30 prochaines années. Au moment d’élaborer et de mettre à jour ce plan, la Garde côtière canadienne a évalué des facteurs probables qui auraient un effet sur le type de navires et d’hélicoptères nécessaires afin d’offrir les programmes dans l’avenir. Cette démarche revêt une importance primordiale puisque que les nouveaux gros navires resteront en service sur une période pouvant atteindre 45 ans et qu’il ne fait guère de doute que, pendant cette période, on assistera à des changements en ce qui concerne les priorités et les exigences des programmes. Le Plan de renouvellement de la flotte ne vise pas à remplacer les navires un par un, mais plutôt à remplacer la capacité des navires de façon logique et sensée tout en tenant compte d’un grand nombre de facteurs et en choisissant des navires précisément conçus pour réaliser les tâches pour lesquelles ils ont été conçus.

Le PRF de 2010 repose également sur la prémisse selon laquelle les navires seront « polyvalents » plutôt que d’être construits à une fin unique. Autrement dit, les navires futurs seront conçus et dotés afin de pouvoir s’adapter à plus d’une fonction au cours de leur durée de vie opérationnelle de façon à maximiser ainsi leur utilisation. De plus, il sera également facile de réaffecter les navires dans une autre région géographique en cas de besoin.

À l’heure actuelle, la Garde côtière canadienne exploite et entretient au-delà de 30 configurations de navires et quatre types d’hélicoptères. Grâce au PRF, la Garde côtière canadienne réduira le nombre de catégories de navires et d’hélicoptères. À la fin, les opérations de formation des équipages et d’entretien seront plus rentables, sans compter qu’on augmentera l’efficacité en facilitant la réaffectation des navires et le redéploiement des équipages.

L’objectif global du PRF de 2010 consiste à disposer de navires plus aptes et plus polyvalents qui font partie d’une catégorie standard afin de permettre ainsi une gestion, une utilisation et un entretien plus efficaces, en plus de pouvoir modifier les exigences des programmes au cours de la longue vie opérationnelle des navires. Le Plan de renouvellement de la flotte jette des bases solides afin de bâtir la flotte nationale civile de l’avenir pour le gouvernement du Canada. Les investissements choisis dans le Plan d’investissement intégré de cette année sont conformes à la vision à long terme de la flotte, telle qu’on la décrit dans le Plan de renouvellement de la flotte.