ARCHIVÉ - Plan d'investissement 2010/11 - 2014/15

Attention Cette information est archivée parce qu'elle est désuete et n'est plus pertinente.

Contenu archivé

Information archivée dans le Web à des fins de consultation, de recherche ou de tenue de documents. Cette dernière n'’a aucunement été modifiée ni mise à jour depuis sa date de mise en archive. Les pages archivées dans le Web ne sont pas assujetties aux normes qui s'’appliquent aux sites Web du gouvernement du Canada. Conformément à la Politique de communication du gouvernement du Canada, vous pouvez obtenir cette information dans un autre format en communiquant avec nous.


Section 1 : Contexte de planification des investissements

1.1 Qui nous sommes et ce que nous faisons

La Garde côtière canadienne (GCC) a un impact direct et profond sur la vie des Canadiens. Nous contribuons à assurer l’utilisation sécuritaire des voies navigables du Canada en plus de favoriser le bon fonctionnement de l’économie canadienne.

Un symbole de fierté reconnu à l’échelle nationale, la GCC évolue sur trois océans, le fleuve Saint-Laurent et les Grands Lacs, ainsi que sur d’autres voies navigables d’importance. La GCC constitue souvent l’unique présence du fédéral dans plusieurs communautés éloignées, autochtones et arctiques. Évoluant à proximité des côtes les plus vastes au monde et dans certaines des conditions météorologiques les plus difficiles, la GCC travaille 24 heures par jour, tous les jours de l’année.

La GCC réalise son mandat dans le cadre de programmes complémentaires qui produisent des résultats pour les Canadiens. Voici d’ailleurs quels sont les programmes de la GCC :

  • Aides à la navigation
  • Services de communications
  • et de trafic maritimes
  • Recherche et sauvetage
  • Sécurité maritime
  • Services de gestion du cycle de vie des biens
  • Gestion des voies navigables
  • Déglaçage
  • Intervention environnementale
  • État de préparation opérationnelle de la flotte
  • Collège de la Garde côtière canadienne

Pour une description complète de ces programmes, veuillez consulter le site Web de la GCC à l’adresse www.ccg-gcc.gc.ca, ainsi que le Plan d’activités de la GCC.

Nous servons les clients dans tous les secteurs de l’économie canadienne, incluant la population en général, les navigateurs commerciaux, les exploitants de traversiers, les pêcheurs, les navigateurs de plaisance, les communautés côtières, les administrations portuaires ainsi que les autres ministères et organismes du gouvernement. Par exemple :

  • Nous offrons des services liés aux aides à la navigation, au déglaçage, à la recherche et au sauvetage, à l’intervention en cas de pollution, aux communications, au trafic maritime, à la pêche commerciale, à la navigation commerciale, aux administrations portuaires et aux plaisanciers.
  • Nous répondons aux priorités maritimes du fédéral ainsi qu’aux urgences naturelles et d’origine humaine. Nous sommes des participants importants dans diverses activités mandatées dans le cadre du Plan fédéral d’intervention d’urgence et nous sommes impliqués tant sur le plan national qu’international dans la planification et les exercices liés à l’intervention environnementale et à la recherche et au sauvetage.
  • Nous soutenons les programmes de MPO en offrant des navires et les services de professionnels maritimes pour appuyer les activités scientifiques ministérielles et pour aider à gérer et à protéger les ressources halieutiques. Les clients internes incluent la Gestion des pêches au MPO, la Gestion des océans au MPO et les Sciences au MPO.
  • Nous représentons un symbole visible de la présence du fédéral et nous sommes en mesure d’assurer la souveraineté du Canada dans l’Arctique. Nous offrons des services de déglaçage essentiels qui permettent aux navires de se déplacer de façon sécuritaire et efficace dans les eaux parsemées de glace dans l’Arctique, et ce, tout au long de l’été, en plus d’acheminer des aliments, des marchandises et du carburant dans les endroits éloignés où aucun service commercial n’est disponible.
  • Nous soutenons les activités non militaires des autres ministères et organismes fédéraux en fournissant des navires, des aéronefs, une expertise dans le domaine marin et d’autres services maritimes, incluant le soutien aux activités de sûreté maritime. Les clients de ces services incluent le ministère de la Défense nationale, le ministère des Affaires étrangères et du Commerce international, Environnement Canada, Santé Canada, Ressources naturelles Canada, le Conseil de recherches en sciences naturelles et en génie, Sécurité publique Canada, la Gendarmerie royale du Canada, l’Agence des services frontaliers du Canada et Transports Canada.
  • Une partie du travail de la GCC présente un volet international. Parce que nous partageons nos intérêts maritimes avec d’autres pays, nous collaborons avec les organisations connexes à l’échelle internationale afin de favoriser nos objectifs communs. Nous participons à plusieurs forums internationaux en plus de dispenser des conseils d’expert sur les questions opérationnelles de la Garde côtière et de partager nos pratiques exemplaires. Nous travaillons également en étroite collaboration avec la Garde côtière américaine et d’autres gardes côtières nationales afin de coordonner les activités concernant les frontières internationales, comme les missions de recherche et sauvetage.

1.2 Les Biens que nous utilisons pour faciliter la mise en œuvre de nos programmes

Pour assurer la prestation des services essentiels, la GCC doit gérer un nombre substantiel de biens physiques et techniques, incluant une flotte de petits et de gros navires, des hélicoptères, des biens à terre et d’autres biens situés sur l’eau, comme des aides à la navigation fixes et flottantes, ainsi que des tours de communication, une flotte de véhicules, des grues à terre et des chariots élévateurs, des systèmes informatiques particuliers à certains programmes, ainsi que des biens et des installations aidant la GCC à répondre aux besoins de formation du Collège de la Garde côtière. L’investissement dans les immobilisations de la GCC vise directement à répondre au besoin suprême qui consiste à entretenir la capacité efficace d’offrir les programmes et les services de base de la GCC, ce qui dépend :

  • Du besoin de s’ajuster aux facteurs économiques, démographiques et climatiques (comme une augmentation du trafic maritime dans les zones essentielles, une intensification des activités dans l’Arctique canadien).
  • Du besoin de tirer profit des innovations technologiques (comme la migration vers les aides à la navigation électroniques).

1.2.1 Description

Les immobilisations de la GCC comportent 9 617 biens individuels dont la valeur dépasse 10 000$ chacun. Ces biens peuvent se diviser en deux grandes catégories :

  • Biens de l’infrastructure de programme – La GCC gère des biens à terre

L'infrastructure des programmes de la GCC comprend des installations servant à assurer la sécurité des marins au jour le jour en eaux canadiennes, dont les aides à la navigation fixes, les cornes de brume, les centres de communication, les marqueurs du système de positionnement mondail (GPS) et les bouées de navigation.

La flotte de la GCC comporte une vaste évantail de navires, dont la taille varie de brise-glace lourds, qui évoluent dans l'Arctique canadien et s'assurant que la voie maritime du Saint-Laurent demeure accessible tout au long de l'année, jusqu'à de petits canots pneumatiques à coque rigide qui servent aux opérations de sauvetage et aux patrouilles dans les voies navigables intérieures.

  • d’une valeur de 1,6 milliard de dollars dans le cadre des programmes des Aides à la navigation, des Services de communications et de trafic maritimes et de Gestion du cycle de vie des biens, ainsi que le Collège de la Garde côtière. Les biens de l’infrastructure de programme n’incluent pas les navires, mais comprennent les biens à terre et sur l’eau, les aides à la navigation fixes et flottantes, les grues, les véhicules et les systèmes particuliers à certains programmes, ainsi que les biens et les installations aidant la GCC à répondre aux besoins de formation de l’organisme.
  • Biens de la flotte – La flotte de la GCC comporte 116 navires, 989 petites embarcations et 23 hélicoptères. Ces biens contribuent à mettre en oeuvre les programmes et à réaliser les engagements du gouvernement du Canada grâce à la GCC, au MPO et à d’autres ministères.

Les biens de l’infrastructure des programmes sont essentiels à la prestation des services de la GCC. Ces biens se divisent entre les catégories suivantes :

  • Aides à la navigation : Il s’agit ici de dispositifs ou de systèmes ayant pour but d’aider les marins à déterminer leur position et leur route, d’avertir des dangers ou des obstacles ou de les aviser de l’emplacement de la route idéale ou préférée. Ces biens comprennent des aides fixes à courte portée (comme les aides fixes lumineuses, les balises de jour, les radiophares d’alignement, les cornes de brume ainsi que les feux de secteur), les aides flottantes à courte portée (comme les bouées) ainsi que les aides électroniques à longue portée (comme les systèmes de positionnement différentiel et les postes Loran-C).
  • Voies navigables : Les biens servant à la gestion des voies navigables comprennent les voies navigables empruntées pour la navigation et l’équipement utilisé pour procéder aux évaluations environnementales, à la gestion des opérations de dragage des chenaux, aux levés de surveillance des chenaux ainsi qu’à la gestion du cycle de vie des chenaux. Ces biens comprennent également les structures de contrôle de la fraction de glace, ainsi que l’équipement de mesure des niveaux/profondeurs d’eau.
  • Services de communications et de trafic maritimes (SCTM) : Ces biens sont utilisés par 22 centres qui offrent des SCTM et procurent les sites périphériques connexes regroupés dans cinq régions. Les SCTM assument des responsabilités en matière de gestion et de contrôle de l’équipement de communication, des autres équipements de surveillance et de soutien aux opérations commerciales, ainsi que de certains biens immobiliers. Les centres des SCTM possèdent généralement un équipement, comme des systèmes de communication, de messagerie, de radiodiffusion et de contrôle du trafic maritime. Ces centres utilisent également des systèmes de radiogoniométrie, d’appel sélectif numérique et des antennes.
  • Services de recherche et sauvetage (SAR) et services d’intervention environnementale (IE) : Les biens servant à la prestation des services SAR et d’IE sont utilisés par la GCC pour assurer autant que possible la sécurité et la propreté des eaux canadiennes en procurant des ressources dans le domaine de la recherche et du sauvetage et en assurant la sécurité de l’environnement marin grâce à la surveillance et au nettoyage des déversements. Les biens SAR comprennent des trousses d’équipement spécialisé de sauvetage et de premiers soins destinées aux spécialistes du sauvetage, ainsi que des petites embarcations spécialisées. Les biens servant aux missions d’IE comprennent des barrages de confinement des déversements, des récupérateurs, des barges et d’autre équipement de lutte contre la pollution.
  • Services de gestion du cycle de vie des biens (SGCVB) : L’équipement lourd des SGCVB est un équipement fréquemment utilisé pour favoriser de multiples programmes à terre. L’équipement lourd comprend des biens comme des chariots élévateurs et des grues. Les investissements dans cette catégorie sont gérés par le centre d’expertise (CE) responsable de l’équipement et des autres biens mobiliers.
  • Collège de la Garde côtière canadienne (CGCC) : Ces biens sont utilisés par le Collège pour favoriser toutes les activités de formation du personnel de la GCC. Ces biens comprennent, par exemple, des simulateurs, des petites embarcations et de l’équipement d’IE. Les investissements dans cette catégorie sont gérés par le CE de la flotte.

Les biens de la flotte se divisent en quatre catégories, soit les gros navires, les petits navires, les petites embarcations ainsi que les hélicoptères.

  • Gros navires : La flotte de gros navires comporte 39 bateaux. Ceux-ci varient des brise-glaces lourds aux navires polyvalents semi-hauturiers et des véhicules à coussin d’air. Les plus gros navires ont une durée de vie opérationnelle allant jusqu’à 45 ans, tandis que les autres navires dans cette catégorie ont une durée de vie opérationnelle d’environ 25 ans.
  • Petits navires : La flotte de petits navires comporte 77 bateaux dont la longueur est inférieure à 33 mètres (comme des embarcations de sauvetage de 47 pieds pour les missions de recherche et sauvetage). Les petits navires présentent une espérance de vie en service de 15 à 20 ans.
  • Petites embarcations : La GCC utilise également tout près de 989 petites embarcations, dont l’espérance de vie en service s’étend de 5 à 10 ans.
  • Hélicoptères : La GCC exploite 23 hélicoptères à voilure tournante. La vie opérationnelle de ces hélicoptères est de 25 ans.

Pour plus de détails au sujet des biens de la GCC, veuillez consulter l’annexe A.

1.3 Nos besoins en matière d'investissements

1.3.1 État des biens

La GCC investit actuellement des sommes considérables, tout particulièrement dans sa flotte. Ces investissements permettront d’améliorer considérablement l’état de sa flotte de navires puisque de nouveaux biens seront livrés au cours de ce cycle de planification et même après. Depuis 2005, le gouvernement a fourni la somme de 1,4 milliard de dollars pour acheter jusqu’à 14 nouveaux gros navires, incluant un nouveau brise-glace de catégorie polaire. Il s’agit là du premier investissement important dans la flotte de gros navires de la Garde côtière canadienne en plus de 20 ans.

Sur le plan de l’âge, la flotte de petits navires de la GCC présente un profil plus intéressant grâce aux investissements réguliers dont elle a bénéficié avec le temps. Les investissements réguliers dans la flotte de petits navires sont attribuables au coût moins élevé de remplacement de ces biens.

Malgré ces investissements, le niveau d’investissement dans les biens de la GCC se trouve en-deçà d’un niveau durable à long terme. Avec le temps, nos investissements n’ont pu suivre le rythme de vieillissement de nos biens. Les biens à terre faisant partie de notre infrastructure de programmes sont particulièrement touchés puisqu’ils n’ont pas profité de nouveaux fonds au même titre que la flotte.

Le coût historique total des biens de la GCC se situe tout juste en-deçà de 2,1 milliards de dollars. Cependant, la valeur estimée de remplacement de ces biens dépasse les 14 milliards de dollars (en dollars constants, si on devait remplacer tous ces biens en 2010). L’écart énorme entre le coût d’acquisition et le coût de remplacement peut s’expliquer principalement par la durée de vie opérationnelle prolongée de plusieurs des biens de la GCC, qu’on a pu assurer grâce à des soins et à un entretien exceptionnels. Par exemple, tous les gros navires de notre flotte ont plus de 15 ans, alors que la construction de certains remontent même jusqu’aux années 1960. Parce les coûts des matières premières et de la main-d'œuvre ont évolué considérablement depuis la construction des navires et parce la technologie qu’on devrait retrouver à bord de nos navires modernes (comme les systèmes de navigation) s’est multipliée, le coût de remplacement des biens de la GCC s’est accru comme on peut le constater dans le tableau suivant.

Tableau 1 (12072)

La valeur comptable nette des biens de la GCC n’équivaut qu’à 4,1 % du coût de remplacement estimé. Pour plus de détails sur les résultats des investissements qu’on a effectués au cours du cycle de planification précédent, veuillez consulter les pages suivantes.

1.3.2 Résultat des investissements précédents

1.3.2.1 Biens de l’infrastructure des programmes

L’infrastructure des programmes à terre de la GCC a souffert de la détérioration de ses biens physiques et de la désuétude technologique de ses biens. Pour contribuer à atténuer l’état de dépérissement de ses biens, la GCC s’est vu remettre un financement additionnel en 2003 dans le cadre du Plan national des dépenses en capital (PNDC). Le financement annuel de 47,3 M$ obtenu dans le cadre du PNDC a été distribué entre les infrastructures à terre qui ont obtenu un montant de 27,3 M$ par année, alors que les 20 M$ restants ont été alloués à la remise à neuf de la flotte de navires. En 2007, cette attribution est passée à 22,3 M$ et 25 M$ respectivement. Le financement additionnel obtenu dans le cadre du PNDC a permis à la GCC d’entreprendre des efforts visant à corriger l’état de détérioration avancé de ses biens à terre.

Depuis la mise en place du PNDC, la GCC a procédé à la mise en oeuvre de projets de remise à neuf et de remplacement de ses immobilisations pour ramener ses biens à terre à un niveau de référence. Même si on a réduit le nombre de biens en mauvais état, il reste encore de nombreuses lacunes au niveau des biens et des sites qu’il faut corriger.

L’âge moyen et l’état de détérioration physique des biens de la GCC auront un impact sur la fiabilité et sur le rendement de ces biens. Le coût d’exploitation et d’entretien des biens ne cesse d’augmenter. La gestion efficace des coûts souffrent également du besoin accru de gérer des biens anciens et nouveaux. Il arrive souvent que la GCC doive conserver les anciennes technologies pour ses clients tout en investissant dans les nouvelles technologies. Autrement dit, il est fréquent que la GCC ne puisse entièrement tirer avantage des bénéfices et de l’efficacité qu’offrent les nouvelles technologies.

On a déployé des efforts pour s’occuper en priorité des biens qui présentent le plus de risques, ce qui a donné lieu à une diminution du risque de panne et de perturbations dans les services connexes, ainsi qu’à une baisse des risques de responsabilité éventuelle. Par le passé, les investissements visaient aussi à respecter les codes et les normes, les principes de santé et sécurité, ainsi qu’à faire preuve de diligence raisonnable. Le plus important a toujours été une gestion de la GCC qui assure la prestation continue des services.

Malgré ces investissements, l’infrastructure à terre de la GCC continue de dépérir. Même si on a réduit le nombre de biens désuets, il reste encore plusieurs biens et sites à réparer. On devra alors procéder à des investissements stratégiques considérables pendant quelques années afin que la GCC puisse évoluer de façon efficace. En guise de première étape de la réhabilitation de ses biens, la GCC dressera un inventaire plus détaillé de l’état de ses biens à terre.

1.3.2.2 Catégorie de la flotte

Afin de pouvoir offrir les services nécessaires aux Canadiens, la GCC doit pouvoir compter sur une flotte sécuritaire, fiable, rentable et efficace pour offrir un vaste éventail de programmes et de services, et ce, maintenant et dans l’avenir. Compte tenu de son âge et de son état de dépérissement, l’actuelle flotte de gros navires de la GCC se démène afin d’offrir les services actuellement prévus dans son mandat, sans compter qu’elle ne dispose pas de la flexibilité et de la capacité lui permettant de s’adapter aux besoins en constante évolution.

Du milieu des années 1980 jusqu’au milieu des années 2000, on n’a procédé à aucun investissement majeur dans la flotte de gros navires. Par conséquent, plus de la moitié des navires de cette flotte ont dépassé la moitié de leur vie opérationnelle recommandée. L’âge et l’état de la flotte de gros navires ont entraîné une escalade des coûts d’entretien, Plan d’investissement 2010/11 - 2014/15 Photo : Région de T.-N.L. 9 Section 1 : Contexte de planification des investissements qui continueront d’augmenter au fur et à mesure que vieilliront les navires. Au cours des cinq dernières années, la GCC a constaté une hausse de l’ordre de 64 pour cent des coûts de radoub et d’entretien. La fiabilité de la flotte en a également souffert en raison de l’augmentation du nombre de pannes et parce que les programmes prévus dans son mandat sont devenus plus difficiles à mettre en œuvre. Au cours de cette même période, les navires de la GCC ont passé en tout 26 692 jours dans nos centres d’entretien et de radoub, alors que 20 pour cent, soit 5 408 jours, étaient attribuables à des pannes. Même si la GCC s’est comportée de façon plus proactive pour planifier ses opérations d’entretien et de radoub afin d’éviter la perturbation des services et d’éventuelles pannes, la durabilité à long terme des navires actuels demeure un problème critique. Il viendra un temps où aucune intervention ne permettra de maintenir un navire en opération.

L’état de la flotte de petits navires s’est révélé plus positif que celui de la flotte de gros navires en raison des investissements plus abordables relatifs aux petits navires. Un aspect majeur de la flotte de petits navires de la GCC concerne les embarcations de sauvetage à moteur de 47 pieds. Depuis 1995, on a fait l’acquisition de trente et une nouvelles embarcations de recherche et sauvetage de 47 pieds afin de moderniser nos équipements de recherche et sauvetage. L’acquisition de ces navires s’est déroulée grâce à des sources de financement variées, comme l’intégration des programmes, le récent Plan d’action économique (PAÉ), le financement de services votés propres à la Garde côtière ainsi que le programme de remplacement des embarcations de sauvetage.

L’intégrité des programmes, qui a pris fin en 2004-2005, a procuré la somme de 47,5 M$ sur cinq ans afin de réduire la dépréciation de la flotte de navires. Ce financement a ensuite été remplacé par un financement annuel continu de l’ordre de 12 M$ destiné à la flotte de navires dans le cadre du Plan de transformation, qui était une initiative de financement pangouvernementale visant à rétablir la capacité du gouvernement fédéral d’offrir des programmes essentiels. Plus récemment, on a remis à la GCC la somme de 175 millions de dollars dans le cadre du PAÉ, permettant ainsi de procéder à un entretien amélioré du cycle de vie des navires actuels et de remplacer plusieurs petits navires.

Depuis la mise en œuvre du Plan de renouvellement de la flotte (qu’on décrit ci-dessous à la section 2.4.2) en 2005, la GCC a entrepris une série de projets majeurs d’acquisition de navires afin de répondre ainsi aux besoins les plus urgents de la flotte. Les projets de renouvellement de la flotte se poursuivent, bien qu’on n’ait toujours pas livré les nouveaux navires.

Pour répondre à la détérioration de l’état de la grande flotte et pour combler les écarts d’ici la livraison des nouveaux navires, la GCC a dû procéder à des opérations coûteuses de prolongation de la durée de vie des navires (PDVN) pour tenter ainsi de faire en sorte que les navires vieillissants demeurent opérationnels et poursuivre la mise en œuvre des programmes. On ne considère pas que la PDVN entre dans le cadre du programme normal de gestion du cycle de vie des navires, mais qu’il s’agit plutôt d’un moyen d’urgence afin de prolonger la vie d’un navire pour ainsi répondre aux demandes des programmes jusqu’à ce qu’on puisse faire l’acquisition d’un navire de rechange. La pratique préférée de gestion du cycle de vie consiste à procéder à des modernisations de mi-viedes des navires à mi-chemin de leur cycle de vie opérationnel. Grâce à la mise en œuvre du Plan de renouvellement de la flotte et aux investissements proposés dans ce plan d’investissement, la GCC espère dans l’avenir réduire les opérations de PDVN et retourner aux pour ainsi assurer la gestion rentable à long terme du cycle de vie de sa flotte.

Dans le cadre de la planification de ses activités régulières, la GCC est en train de mettre à jour le Plan de renouvellement de la flotte couvrant la période de 2010 à 2040 afin de fournir des bases solides qui permettront de bâtir, au sein du gouvernement du Canada, la flotte civile de l’avenir, une flotte à la fois polyvalente, adaptable et durable. Ce plan à jour permettra d’améliorer la réponse aux demandes des clients et des Canadiens en général en ce qui concerne l’état de préparation opérationnelle prévu ainsi que la prestation des services.

1.4 Le Financement disponible pour les investissements à la GCC

La GCC finance ses investissements à partir de différentes sources. Au cours du présent cycle de planification, les sources de financement comprennent :

  • Financement des immobilisations majeures dans le cadre du budget de services votés – La GCC se voit remettre chaque année un budget pour ses immobilisations majeures (crédit 5) afin d’investir dans les infrastructures de l’organisme.
  • Sources de financement externes – Lorsque surviennent des besoins au niveau des investissements qui dépassent le budget annuel des immobilisations majeures, la GCC tente d’obtenir du Cabinet un financement destiné aux projets spéciaux.
  • Plan d’action économique – Dans le cadre de la réponse du gouvernement du Canada à la crise financière mondiale de 2008-2009, la GCC a obtenu un financement spécial visant à générer de l’activité économique et à procurer des avantages aux Canadiens grâce à la mise en œuvre des programmes de la GCC. Ce financement fut attribué de façon exceptionnelle et ne s’applique qu’à la première année du cycle de planification de ce plan d’investissement.

Le tableau suivant nous présente un sommaire du profil de financement de la GCC pour toutes les sources de financement couvrant l’horizon de planification de 2010-2011 à 2014-2015.

Le prêt au CE des Biens immobiliers du MPO est attribuable à une décision de consolider les opérations de la GCC de la base de Dartmouth à l’Institut océanographique de Bedford (IOB). Ce prêt à Biens immobiliers sera remboursé à la GCC au cours des prochaines années.

Une description et une analyse plus poussées de chaque source de financement sont présentées ci-dessous.

1.4.1 Immobilisations majeures du budget de services votés

La GCC obtient chaque année la somme de 129,4 millions de dollars en tant qu’affectation du budget de services votés pour le crédit 5, ce qui représente un total de 647 millions de dollars au cours des cinq exercices financiers à venir.

L’affectation du financement du crédit 5 du budget de services votés est présentée dans le tableau suivant :

L’affectation annuelle de 129,4 millions de dollars du budget de services votés de 2010-2011 en vertu du crédit 5 de la GCC vise principalement à préserver les biens nécessaires pour offrir les programmes et les services, laissant ainsi peu de fonds disponibles pour de nouvelles initiatives de financement ou pour des dépenses majeures, comme la prolongation de la durée de vie des navires.

Le tableau suivant nous montre la façon dont les fonds du crédit 5 de la GCC sont répartis entre les engagements déjà existants en matière de dépenses :

Soixante-douze pour cent de l’affectation du budget de services votés du crédit 5 de la GCC sont consacrés aux enveloppes de dépenses actuelles, comme le radoub des navires, le radoub des hélicoptères, le radoub des infrastructures à terre, la restauration des voies navigables, les exigences relatives à la gestion de l’entretien des navires (EGEN), ainsi que le Programme d’acquisition des petits embarcations (PAPE). La majeure partie des enveloppes ne bénéficient pas d’un financement adéquat pour couvrir toutes les dépenses. En tant que tel, on doit accordé la priorité au travail entrepris à partir des enveloppes pour s’assurer d’aborder les points les plus urgents et importants.

Du budget restant (35,7 M$ ou 28% du budget de services votés du crédit 5) disponible aux fins de décision, les exigences additionnelles en matière de radoub et les coûts associés aux pannes imprévues des navires ne laissent que 16 M$ pour remplacer la capacité actuelle et les biens de la GCC qui ont dépassé leur cycle de vie par des biens issus d’une nouvelle technologie, ainsi que 6,6 M$ (environ 5%) pour procéder à de nouveaux investissements dans les biens qui permettront d’acquérir de nouvelles capacités et d’accroître les capacités actuelles. Cette source de financement très minimale représente les seuls fonds disponibles du budget de services votés du crédit 5 afin de remplacer et de mettre à jour les biens vieillissants nécessaires pour répondre aux besoins croissants des clients et des intervenants de la GCC.

Alors que la GCC bénéficiait du financement du Plan d’action économique (PAÉ) en 2009-2010 et en 2010- 2011, ce qui a permis à l’organisme de procéder à plusieurs investissements prioritaires, la capacité de celui-ci d’entreprendre des initiatives de financement dans l’avenir sera limitée au moment où le financement du PAÉ ne sera plus disponible.

1.4.2 Sources de financement externes

L’organisme a demandé au Cabinet d’approuver un financement additionnel afin de pouvoir ainsi procéder à des investissements qu’il ne peut se permettre à partir de son affectation pour immobilisations majeures (appelé « budget de mesures temporaires »).

La GCC a ainsi obtenu un financement additionnel de 2,2 millions de dollars dans le cadre du budget fédéral 2010 afin de procurer des services d’information sur la sécurité de la navigation dans deux zones de navigation nouvellement créées dans l’océan Arctique.

Un exemple plus important de financement additionnel concerne l’acquisition du nouveau brise-glace de catégorie polaire dont le coût atteindra environ 800 millions de dollars. Ce projet unique engloutirait au grand complet l’affectation pour immobilisations majeures du budget de services votés de la GCC, et ce, au-delà de l’horizon de planification de cinq ans s’il n’y avait pas de financement distinct. Il s’agit là d’un financement unique.

Au cours de l’horizon de planification de ce plan d’investissement, la GCC obtiendra un financement additionnel de 915 millions de dollars afin de renouveler une partie de sa flotte de gros navires. Sans financement de l’extérieur, on n’aurait pu se permettre ces projets. Le tableau 4 nous montre les grandes lignes du financement additionnel dont la gestion sera confiée au groupe des grands projets de l’État.

Le financement souligné dans le tableau 4 sera alloué aux cinq grands projets de l’État. Ces investissements stratégiques sont décrits ci-dessous :

  • Patrouilleur semi-hauturier (PSH) – CTE de 227 M$
    • On procède présentement à la construction de 9 nouveaux PSH pour remplacer la capacité actuelle que procurent les navires qui approchent de la fin de leur vie opérationnelle. Dans le cadre du Plan de renouvellement de la flotte, il ne s’agit pas de remplacer un navire par un autre, mais le nombre de navires est plutôt déterminé en fonction des exigences du programme et des décisions et priorités du gouvernement du Canada. Cinq des PSH serviront principalement à appuyer les programmes de conservation et protection de Pêches et Océans Canada dans les régions des Maritimes, du Québec et du Pacifique. Les quatre autres navires seront utilisés dans le cadre d’un programme conjoint avec la Gendarmerie royale du Canada afin de rehausser la sécurité maritime dans la voie navigable des Grands Lacs du Saint-Laurent. Le premier navire devrait être prêt pour entrer en service en 2010. Les neuf navires seront livrés d’ici 2013.
  • Navire hauturier de sciences halieutiques et océanographiques (NHSHO) – CTE de 144,4 M$
    • Le projet des NHSHO aura pour but d’acquérir un navire qui remplacera le plus gros navire scientifique de la Garde côtière canadienne, soit le NGCC Hudson qui a été construit en 1963. Ce remplacement est essentiel afin de pouvoir réaliser le mandat du ministère ainsi que ceux d’autres ministères et organismes du gouvernement. Le projet de NHSHO en est présentement à la phase de définition et de conception, alors qu’on prévoit livrer ce navire d’ici 2013.
  • Navires hauturiers de sciences halieutiques (NHSH) - CTE de 244 M$
    • Le projet des NHSH consistera à faire l’acquisition de trois (3) NHSH pour la flotte de la Garde côtière canadienne (GCC). Ces navires remplaceront trois (3) navires vieillissants de la Garde côtière sur les côtes est et ouest qui servent de plate-forme pour la recherche scientifique et la gestion axée sur les écosystèmes. Le projet des NHSH en est présentement à la phase de définition et de conception, alors qu’on prévoit livrer ce navire d’ici 2015.
  • Brise-glace polaire – CTE de 800 M$
    • En 2008, le gouvernement a pris la décision de remplacer le brise-glace de la Garde côtière le plus apte dans l’Arctique, soit le NGCC Louis S. St-Laurent qui fut construit en 1969 et qu’on prévoit retirer du service en 2017. Dans le budget 2008, on a fourni la somme de 720 millions de dollars pour faire l’achat d’un nouveau brise-glace de catégorie polaire, qui présente, sur le plan du déglaçage, des capacités supérieures à celui qu’on remplace, ce qui lui permet ainsi de fonctionner plus longtemps dans l’Arctique. Ce nouveau navire permettra à la Garde côtière de poursuivre ses efforts de façon plus efficace afin de consolider et protéger la souveraineté du Canada dans l’Arctique.
  • Véhicule à coussin d’air – CTE de 27,3 M$
    • Le nouveau véhicule à coussin d’air (« aéroglisseur ») remplacera le NGCC Penac à la base des véhicules à coussin d’air de la Garde côtière canadienne de Sea Island à Richmond, Colombie-Britannique. Cet véhicules à coussin d’air favorisera une couverture continue sur le plan de la recherche et du sauvetage dans la région, permettant ainsi à la GCC de continuer de réaliser son mandat et de maintenir ses niveaux de service actuels. Un contrat de construction des véhicules à coussin d’air sera accordé en 2010-2011, alors que la livraison devrait avoir lieu vers la fin de 2012.

Il est à noter que certains investissements présentent un calendrier de mise en œuvre qui dépasse l’horizon de planification de cinq ans de ce plan d’investissement. Par exemple, le projet de brise-glace de catégorie polaire a été mis sur pied en 2009-2010 et se poursuivra jusqu’en 2019- 2020. Le budget de 929,5 M$ pour les grands projets de l’État dont on fait état ci-dessus ne tient compte que des fonds attribués pour les années faisant partie de l’horizon de cinq ans de planification des investissements dont on parle dans ce document.

1.4.3 Financement du plan d'action économique

Le financement du Plan d’action économique (PAÉ) a constitué pour nous une injection à court terme bien accueillie d’un financement qui produira des avantages économiques pour le Canada, en plus de répondre à certains des besoins en suspens de la GCC sur le plan des investissements qu’on ne pouvait se permettre à partir de l’enveloppe de financement disponible de la GCC.

Le budget 2010-2011 a procuré à la Garde côtière canadienne un financement de l’ordre de 175 M$ en vertu du PAÉ, celui-ci étant réparti sur deux périodes financières. La majeure partie du financement du PAÉ, soit 112 M$, était destinée à la flotte des gros navires de la GCC. Cinq opérations de prolongation de la vie opérationnelle des navires (PDVN) ont été réalisées sur des navires désuets qui approchaient de la fin de leur durée de vie prévue. La GCC profitera de la durée de vie en service prolongée de ces navires pour attendre les gros navires de remplacement prévus dans le plan de renouvellement de la flotte.

Le financement du PAÉ a également permis de procéder à des travaux prévus de radoub d’une valeur de 38 M$ sur les autres gros navires de la flotte. Les opérations de radoub et de réparation comprenaient des opérations générales de réparation, de radoub, d’entretien et de mise à jour de systèmes désuets dans le but d’améliorer la fiabilité de la mise en œuvre des programmes à la GCC. Le reste du financement du PAÉ a servi à procéder à l’acquisition accélérée des petits navires et de petites embarcations dont on avait grandement besoin.

Comme l’exige le Plan d’action économique, ces fonds seront dépensés en 2009-2010 et en 2010-2011. Pour plus de détails sur les projets du PAÉ, veuillez consulter l’annexe E – Descriptions détaillées des projets de la GCC.

1.5 Notre processus décisionnel en matière d'investissements

En 2008, le commissaire de la Garde côtière canadienne exigeait de l’organisation qu’il améliore l’intégration de ses activités de planification à tous les niveaux. La transition d’une planification à long terme des immobilisations vers une planification des investissements, qu’on exigeait dans une nouvelle politique du Conseil du Trésor, a constitué pour nous un incitatif additionnel afin d’examiner l’approche de planification utilisée au niveau des investissements à la GCC.

En réponse à la nouvelle politique du SCT, l’organisme a délaissé la priorisation des « biens » dans le cadre de la planification des investissements pour désormais accorder la priorité aux « exigences des programmes » en procédant à la mise en oeuvre d’une analyse des lacunes au niveau des capacités dans laquelle elle identifie les besoins des programmes en matière de biens ou de services acquis disponibles pour répondre à ces besoins. En donnant priorités aux exigences des programmes et en évaluant notre capacité actuelle et future de mettre ceux-ci en oeuvre, nous étudions d’une façon plus normale des alternatives de « remplacement des biens un pour un ». De cette façon, on assure une innovation continue dans la mise en œuvre des programmes, lorsque celle-ci est logique.

On a accordé énormément d’importance à une compréhension améliorée de l’état des biens de la GCC. On procède présentement à la mise en place En 2008, le commissaire de la Garde côtière canadienne exigeait de l’organisation qu’il améliore l’intégration de ses activités de planification à tous les niveaux. La transition d’une planification à long terme des immobilisations vers une planification des investissements, qu’on exigeait dans une nouvelle politique du Conseil du Trésor, a constitué pour nous un incitatif additionnel afin d’examiner l’approche de planification utilisée au niveau des investissements à la GCC. En réponse à la nouvelle politique du SCT, l’organisme a délaissé la priorisation des « biens » dans le cadre de la planification des investissements pour désormais accorder la priorité aux « exigences des programmes » en procédant à la mise en œuvre d’une analyse des lacunes au niveau des capacités dans laquelle elle identifie les besoins des programmes en matière de biens ou de services acquis disponibles pour répondre à ces besoins. En donnant priorités aux exigences des programmes et en évaluant notre capacité actuelle et future de mettre ceux-ci en œuvre, nous étudions d’une façon plus normale des alternatives de « remplacement des biens un pour un ». De cette façon, on assure une innovation continue dans la mise en œuvre des programmes, lorsque celle-ci est logique. On a accordé énormément d’importance à une compréhension améliorée de l’état des biens de la GCC. On procède présentement à la mise en place d’un programme de sondages systématiques pour la flotte et les biens à terre. Les sondages sur l’état des biens à terre et des navires permettront ainsi à la GCC de mieux comprendre ses problèmes en matière d’entretien et de réinvestissement, qui constituent un volet fondamental d’un processus décisionnel efficace. Jusqu’à présent, on a toujours procédé à des sondages sur l’état des biens et ceux-ci font partie intégrale de la mise à jour du Plan de renouvellement de la flotte de la GCC. Nos efforts vont bon train en ce qui concerne les sondages sur l’état des biens à terre et ce travail fera partie intégrante de notre projet d’assainissement de l’infrastructure essentielle de nos programmes.

Avant l’actuel cycle de planification, on a procédé à la planification à long terme des immobilisations de la GCC conformément au processus de planification du MPO. En vertu de ce processus, la GCC a dirigé deux centres d’expertise (CE) consacrés à la planification des investissements, soit un CE sur la flotte et un CE sur l’équipement et les autres biens meubles. Ces CE ont été créés afin de nous attarder sur les exigences uniques en matière d’investissement dans les immobilisations qui découlent de catégories très différentes de biens au sein de notre organisme. Au cours des cycles de planification antérieurs, cette approche s’est révélée extrêmement efficace afin de répondre aux besoins de planification de la GCC. Les CE ont ainsi pu acquérir une expertise profonde, unique et spécialisée dans leurs domaines respectifs, de sorte qu’il est logique de conserver cette structure dans l’avenir (la structure organisationnelle de la GCC dans la mesure où elle concerne la planification des investissements est décrite à l’annexe B.)

La nouvelle politique du SCT intitulée Politique de planification des investissements – biens et services acquis marque une transition au moment où on délaisse la priorisation des biens et des investissements nécessaires pour les remplacer afin d’accorder désormais notre attention aux « programmes et aux
investissements nécessaires pour les entretenir » dans le but de créer ainsi un lien explicite entre la capacité de réaliser un projet et les risques que représente ce projet. Les antécédents remarquables de la GCC et sa philosophie d’amélioration continue dans le domaine de la gestion et de la mise en œuvre des projets signifient que l’organisme est bien préparé pour s’adapter aux nouvelles exigences. La GCC voit la nouvelle politique d’un oeil positif.

Dans ce plan d’investissement, la GCC a mis à jour son approche de planification afin d’y inclure une intégration accrue entre les CE lors des décisions importantes. Par le passé, chacun de ces CE a présenté le contenu de son plan d’immobilisations à long terme au MPO afin de l’inclure dans le plan ministériel. Cependant, les plans des deux CE n’ont pas été intégrés de façon spécifique afin de représenter les plans et les exigences en matière d’investissement pour l’ensemble de la GCC. Cette approche n’a pas facilité l’adoption de compromis entre les investissements des divers CE. Cette intégration est maintenant en place.

On procède toujours à l’élaboration du plan en tenant compte de son intégration au plan du MPO. Les investissements proposés de la GCC ont été soumis à l’étude du SCT dans le contexte du plan d’investissement du MPO. On prévoit cependant que le plan d’investissement intégré de la GCC sera plus utile en tant que document de gestion au sein de la GCC que les deux plans distincts préparés l’an dernier, sans compter qu’on s’assurera que les projets des deux CE soient plus logiques pour l’organisme de la Garde côtière canadienne.

Pour consulter une description détaillée du cadre de planification intégrée des investissements à la GCC, voir l’annexe C.