ARCHIVÉ - Plan d'activités de la GCC de 2010 à 2013

Attention Cette information est archivée parce qu'elle est désuete et n'est plus pertinente.

Contenu archivé

Information archivée dans le Web à des fins de consultation, de recherche ou de tenue de documents. Cette dernière n'’a aucunement été modifiée ni mise à jour depuis sa date de mise en archive. Les pages archivées dans le Web ne sont pas assujetties aux normes qui s'’appliquent aux sites Web du gouvernement du Canada. Conformément à la Politique de communication du gouvernement du Canada, vous pouvez obtenir cette information dans un autre format en communiquant avec nous.


Section 7 : Renseignements financiers

État des initiatives en matière de renseignements financiers à la Garde côtière

Une saine gestion des finances demeure une priorité de premier ordre pour la Garde côtière canadienne. Nous continuons de consacrer des efforts et des ressources considérables dans le but d'assurer l'amélioration continue dans les domaines, comme la planification, les rapports et la surveillance des finances.

Pour garantir la responsabilité du point de vue fiscal, la GCC a élaboré un processus d'affectation budgétaire axé sur les activités et un exercice mensuel de prévisions et de rapports axé sur les budgets qui sont adaptés à l'environnement opérationnel de l'organisme. La réalisation de ces exercices a évolué avec le temps pour assurer une efficacité et une efficience maximales. Les résultats des processus de gestion financière de la GCC sont grandement utilisés par la haute direction tout au long de l'exercice financier afin de prendre les décisions en rapport avec les priorités et les programmes.

Le cycle de planification et de préparation des budgets de la GCC fut élaboré en étroite consultation avec les régions et les directions de la GCC. Grâce à l'amélioration du processus d'affectation budgétaire, les gestionnaires sont maintenant informés des détails de leur budget dès le début de l'exercice financier, rehaussant ainsi la responsabilisation et la mise en œuvre des programmes. On a également amélioré davantage le cycle de planification au cours des dernières années en procédant à la mise en place d'une approche plus proactive en matière d'échange d'information, laquelle est axée sur des communications plus efficaces entre les employés dans les régions et à l'administration centrale. Il en a résulté un processus décisionnel plus éclairé et axé sur les priorités, ainsi qu'une transparence accrue au niveau des directions.

La GCC surveille ses résultats financiers et produit continuellement des rapports. Chaque mois, chaque région et la direction présentent à l'équipe de gestion des ressources centrales à la GCC ses prévisions et ses données sur les dépenses les plus à jour. Une fonction de remise en question s'ensuit alors pour s'assurer qu'on remette à la haute direction l'information la plus précise et à jour à des fins décisionnelles.

Voici quelques-uns des faits saillants du cadre de gestion des finances de la GCC :

  • Mise en œuvre du processus de gestion axée sur les activités et de budgétisation axée sur les activités. Ces nouveaux processus ont permis d'améliorer le lien entre nos décisions d'affectation et la structure de gestion des ressources et des résultats (SGRR) du Conseil du Trésor. De plus, des révisions apportées à notre architecture d'activités de programme (AAP) nous ont permis de quantifier plus clairement ce qu'il en coûterait pour fournir au Canada une flotte de navires prête du point de vue opérationnel.

  • Élaboration et mise en œuvre de pratiques financières standards en réponse aux recommandations de la vérificatrice générale. Ces pratiques standards ont pour but d'assurer que la GCC fonctionne de façon uniforme à la grandeur du pays. D'autres pratiques seront élaborées au besoin. Dans tous les cas, les pratiques standards sont entreprises en consultation avec le personnel des régions après avoir été approuvées par les comités de la haute direction.

  • Élaboration d'un cadre de planification intégrée des investissements, qui a donné lieu au premier Plan d'investissement intégré (PII) de l'histoire de la GCC en vue du cycle de planification de 2010-2011 à 2014-2015. Le nouveau cadre est conforme aux nouvelles politiques du Conseil du Trésor sur la planification des investissements. L'élaboration du PII a procuré à la GCC l'occasion de décrire ses activités en matière de gestion des biens et d'investissement, et ce, de façon consolidée et axée sur les priorités. Le PII permet d'évaluer la capacité de nos biens de répondre aux besoins de nos programmes, maintenant et dans l'avenir, en plus de démontrer la façon dont nous réduirons l'écart au niveau des capacités grâce à des investissements de capitaux ciblés et efficaces.

Environnement d'exploitation

La GCC continue de s'adapter aux tendances économiques mondiales et aux décisions gouvernementales qui demandent un réalignement de la stratégie de gestion financière. Les décisions externes entraînent souvent des pressions additionnelles au rendement financier de la GCC et demandent une attention continue de la part de la haute direction. Malgré les ajustements financiers qu'on doit effectuer sans cesse pour se conformer à nos affectations budgétaires, la GCC s'efforce continuellement d'entretenir les niveaux annoncés de services.

Nonobstant l'augmentation du financement des immobilisations majeures provenant du Plan d'action économique (PAÉ), les facteurs externes suivants suscitent des défis pour la gestion de notre budget d'exploitation.

  • Le budget d'exploitation de l'exercice financier 2010-2011 de la GCC a été amputé d'environ 2,8 millions de dollars, et ce, principalement en raison d'une baisse de l'objectif des recettes nettes en vertu d'un crédit (RNC) au Collège de la GCC, ainsi que d'une prolongation des réductions budgétaires à la grandeur du gouvernement. Ces réductions découlaient de l'exercice d'examen des dépenses qu'on a évoqué dans le budget 2006. En vertu de cet exercice, chacun des ministères fédéraux devait réduire ses dépenses en améliorant ses opérations et en procédant à une évaluation rigoureuse de la pertinence et de l'efficacité de ses programmes.

  • Le budget de 2010 a également eu des répercussions sur le budget d'exploitation de 2010-2011 de la GCC. Tous les ministères doivent absorber les augmentations de salaires des employés au cours des trois prochaines années, alors qu'il n'y aura aucune augmentation de ces dépenses.

  • Les mesures d'austérité qu'on a adoptées à la grandeur du gouvernement dans le budget 2009 se poursuivront pour les dépenses discrétionnaires consacrées aux déplacements, à la représentation et aux conférences. La GCC continuera de surveiller et de réduire davantage ses dépenses en 2010-2011.

  • La GCC et le MPO feront l'objet d'un examen stratégique (ES) en 2010-2011. L'ES est un élément essentiel de l'engagement du gouvernement qui vise à s'assurer que nos programmes sont pertinents pour les Canadiens et qu'ils font l'objet d'une mise en œuvre efficace. Le processus d'ES implique une évaluation des dépenses directes des programmes et vise à accroître l'efficacité et l'efficience, à rehausser notre rôle au niveau des programmes essentiels, ainsi qu'à respecter les priorités des Canadiens.

  • Il faut également tenir compte de l'impact des fluctuations du prix du carburant. Le risque de dépassement de notre budget de base pour le carburant demeure élevé en raison de la volatilité continue du prix du carburant et de l'acceptation des risques additionnels en rapport avec le carburant attribuables aux ententes sur les niveaux de service (ENS) avec les secteurs des Sciences et de GPA (Gestion des pêches et de l'aquaculture) au MPO. En guise de mesure d'atténuation, les prix du carburant font l'objet d'une surveillance continue par une équipe désignée au sein de la GCC. La Garde côtière consacre tout près de 40 millions de dollars par année en carburant. Même une légère augmentation des prix du carburant entraîne une pression financière considérable pour l'organisme.

En raison de la récession mondiale et de son impact sur l'industrie de la navigation, les recettes que la GCC perçoit des services de déglaçage et de navigation maritime ont connu une baisse considérable en 2009-2010. Alors que l'économie canadienne reprend du poil de la bête en 2010-2011, on s'attend à ce que les recettes recueillies par la GCC augmentent par rapport à leur faible niveau récent, réduisant ainsi l'impact négatif que la baisse des recettes a eu sur le budget d'exploitation.

Les saines pratiques de gestion des finances de la GCC nous assurent que les facteurs externes qui influencent les résultats nets de l'organisme sont traités de façon proactive et en tenant compte des priorités. La prudence fiscale et les restrictions financières de la haute direction permettent à la GCC de continuer de réaliser les opérations prévues dans son mandat et d'entretenir les niveaux de services annoncés.

Actif et passif

La GCC fait appel à un vaste éventail d'équipement et d'autres biens physiques pour réaliser ses activités de tous les jours. La GCC possède jusqu'à 9 616 biens individuels dont la valeur dépasse les 10 000$. Les biens peuvent être répartis entre deux grandes catégories :

  • L'infrastructure des programmes de la GCC comprend des installations qu'on utilise à tous les jours afin d'assurer la sécurité des marins en eaux canadiennes, comme les aides à la navigation fixes, les cornes de brume, les centres de communication, les marqueurs du Système mondial de localisation différentiel (DGPS) et les bouées de navigation.
    Biens de l'infrastructure des programmes : La GCC gère des biens à terre d'une valeur de 1,6 milliard de dollars dans le cadre des programmes des aides à la navigation, des Services de communications et de trafic maritimes, de gestion du cycle de vie des biens, de même que pour le Collège de la Garde côtière. En plus des installations contribuant à répondre aux besoins en formation de l'organisme, il s'agit de biens à terre et de biens sur l'eau autres que des navires, d'aides à la navigation fixes et flottants, de tours de communication, de grues, de véhicules et de systèmes particuliers à certains programmes.

  • La flotte de la GCC comporte un vaste éventail de navires de tailles variables, incluant des brise-glace lourds qui évoluent dans l'Arctique canadien, pour s'assurer que la voie navigable du Saint-Laurent demeure ouverte tout au long de l'année au trafic maritime, ainsi que des petites embarcations pneumatiques à coque rigide qui réalisent les missions de sauvetage et les patrouilles sur les voies navigables intérieures.
    Biens de la flotte : La Flotte de la GCC comporte 116 navires, 989 petits bateaux et 23 hélicoptères. Ces biens facilitent la mise en œuvre des programmes et la réalisation des engagements du gouvernement du Canada par l'intermédiaire de la GCC, du MPO et d'autres ministères.

La valeur amortie aux livres de l'ensemble des biens ne s'élève qu'à 573 millions de dollars, alors que la valeur nette aux livres des biens de la flotte atteint 451 millions de dollars, et les 122 millions de dollars restants concernent l'équipement et les autres biens meubles. Il s'agit là de l'indication la plus étonnante de l'âge de nos biens.

La valeur de remplacement des biens de la GCC s'est accrue par rapport au montant précédemment déclaré de 11,6 milliards de dollars en 2009-2010 pour atteindre 14 milliards de dollars en 2010-2011, dont 12,5 milliards concernent les biens de la flotte et 1,6 milliard de dollars correspondent aux biens des infrastructures de programme. La raison première de cette augmentation est une escalade marquée du coût de remplacement des nouveaux navires. La réalité des coûts modernes de la construction navale a été prise en compte lors de l'analyse des prix réalisée dans le cadre du Plan de renouvellement de la flotte, lorsqu'on a évalué en détail le coût de remplacement de chacun des navires essentiels de notre flotte. De plus, alors qu'on prévoit qu'un brise-glace de catégorie polaire coûtera aux alentours de 800 millions de dollars, une valeur de remplacement de 12,5 milliards de dollars pour l'ensemble de la flotte (en dollars constants si on devait remplacer entièrement la flotte aujourd'hui) représente probablement une estimation plus raisonnable que ce qu'on a déclaré précédemment.

Au cours des dernières années, il est devenu apparent que la recapitalisation inadéquate des biens de notre flotte entraînerait éventuellement l'incapacité de la GCC de maintenir les niveaux exigés de services. Par conséquent, on a procédé à des injections de capitaux dans les récents budgets fédéraux, par exemple, en ce qui concerne les navires de patrouille semi-hauturiers et un brise-glace de catégorie polaire, ce qui fera en sorte que la valeur aux livres des biens de notre flotte augmentera avec le temps et les niveaux de service nécessaires seront maintenus.

L'infrastructure à terre de la GCC continue de se détériorer. Même si le nombre de biens en piteux état a diminué, il reste plusieurs autres biens ou sites à réparer. La GCC doit également répondre aux changements rapides et accélérés, alors que les progrès technologiques révolutionnent les communications et que les services d'aides à la navigation de la GCC délaissent les aides physiques traditionnels pour adopter des systèmes électroniques modernes et des services d'information. Des investissements stratégiques considérables seront nécessaires pendant quelques années afin de permettre ainsi à la GCC d'évoluer de façon efficace sur ces fronts.

La détérioration continue de ces biens reflète l'énorme défi que présente la vaste étendue de notre pays. Le problème persiste malgré une augmentation de 22,3 millions de dollars du financement annuel qu'on a obtenu en 2003 dans le cadre du Plan national de dépenses en capital (PNDC). Alors qu'on a constaté certaines améliorations, on continue de dépendre d'une infrastructure à terre désuète et entièrement dépréciée, puisque la recapitalisation n'a pas permis de suivre le rythme de la dépréciation. Par conséquent, l'état de nos biens à terre continue de se détériorer, alors que les progrès technologiques ont fait en sorte que la majeure partie de notre équipement actuel est devenu désuet et plus coûteux à entretenir qu'il ne l'était au début du cycle de planification précédent.

Pour mieux présenter notre stratégie en ce qui concerne la gestion des biens et la planification des investissements, et ce, de façon mieux intégrée, la GCC a entrepris une initiative visant à mettre à jour son processus de planification global des investissements de capitaux. Le nouveau processus de planification intégrée des investissements nous assurera que nos décisions d'investissements reposeront sur une évaluation détaillée des risques, des priorités et des capacités.

Impact des injections de fonds récentes

Comme on l'a mentionné récemment, les plus récents budgets fédéraux comportaient des augmentations considérables de notre budget d'exploitation, ce qui a donné lieu à des investissements additionnels de l'ordre de 1,7 milliard de dollars à la Garde côtière depuis 2005. Le financement prévu dans le Plan d'action économique (PAÉ) a donné lieu à une injection à court terme bien accueillie de fonds qui ont à la fois procuré un avantage économique pour le Canada et qui nous ont permis de faire des investissements additionnels que nous ne pouvions nous permettre à partir de l'enveloppe budgétaire actuelle. La Garde côtière s'est ainsi vu remettre la somme de 175 millions de dollars en financement du PAÉ destinée à six projets d'investissement. Conformément aux exigences du PAÉ, ces montants doivent être dépensés en 2009-2010 et en 2010-2011. La GCC dispose encore de 93 millions de dollars de cette somme qu'elle doit investir en 2010-2011 et que nous prévoyons utiliser entièrement.

Le financement additionnel destiné aux biens de notre flotte produira des avantages très tangibles pour les programmes que nous appuyons et nous permettra d'assurer le maintien de l'excellence des services maritimes que nos clients attendent.

Conclusion

La Garde côtière continue de mettre en œuvre et d'améliorer les initiatives de gestion des finances, ce qui nous aidera ainsi à continuer d'organiser nos opérations de façon plus pragmatique et rationnelle. Le cadre amélioré de gestion des finances nous a aidés à mieux faire connaître nos lacunes sur le plan des capacités et du financement, ce qui a donné lieu à des injections considérables de financement dans nos immobilisations. Le nouveau financement contribuera à stabiliser l'infrastructure de notre flotte. Cependant, il devient de plus en plus évident que l'état de notre infrastructure à terre devrait également mériter notre attention à court terme.

La GCC a pris plusieurs mesures pour assurer un processus d'attribution davantage axé sur les priorités et réalisé en vertu d'un cadre consolidé de planification, de budgétisation et de reddition des comptes. Néanmoins, nous devons continuer de gérer nos budgets d'exploitation et d'investissement de façon efficace en nous assurant de financer convenablement nos programmes les plus pertinents. En continuant d'améliorer nos processus de gestion des finances, la GCC pourra ainsi rester forte maintenant et pour encore longtemps.

Tableau 16 : Calcul des affectations budgétaires de 2010-2011 (milliers de dollars)
(Milliers de dollars)SalairesE et ESous-totalImmobilisations Financement des navires des Sciences, de GPA, et de l'OPANORNCS et CTotal
Budget total de 2009-2010 300 782,5 168 971,6 469 754,1 256 406,0 (49 958,0) 5 038,0 681 240,1
Financement externe
Économies d'efficacité en 2010-2011 (TPSGC)   (862,8) (862,8)       (862,8)
Financement des navires des Sciences, de GPA, et de l'OPANO (38 696,0) (20 225,9) (58 921,9)       (58 921,9)
Biens immobiliers du Collège   (2 447,7) (2 447,7)       (2 447,7)
Expansion du SIA dans la partie supérieure des Grands lacs 55,7 425,7 481,4 (431,1)     50,3
Ajustement du FIN   (259,5) (259,5)       (259,5)
UMM (entente de contribution avec TC)   75,0 75,0     (150,0) (75,0)
COSM de la GRC sur les Grands lacs 600,9 (95,4) 505,5       505,5
Plan d'action économique (ensemble de stimulants)     - (90 000,0)     (90 000,0)
Plan d'action économique (ensemble de stimulants)     - 85 000,0     85 000,0
Remboursement des prêts du PAÉ par les PPB       8 000,0     8 000,0
Crédits du cadre financier encore non répartis     - (26 162,0)     (26 162,0)
Report du cadre financier     - 16 562,0     16 562,0
NPSH (incrémentiel) 1 723,0 (367,4) 1 355,6 30 821,0     32 176,6
Brise-glace de catégorie polaire (incrémentiel)       8 000,0     8 000,0
NHSH       2 650,0     2 650,0
NHSO       2 600,0     2 600,0
Conversions de crédits :
Partie de la conversion des crédits de radoub pour les Sciences, GPA et l'OPANO   (6 032,8) (6 032,8)       (6 032,8)
Conversions temporaires des salaires (1 028,0) 1 234,6 206,6       206,6
SPAT (essai de comm. tactiques du sec.) - Flotte   (730,2) (730,2)       (730,2)
SPAT (essai de comm. tactiques du sec.) - Flotte   772,0 772,0       772,0
Nouveau financement :
Négociations collectives - ronde 25 (FI et SO) 2 060,0   2 060,0       2 060,0
Négociations collectives - ronde 26 (PA, EC et SV) 7 758,9   7 758,9       7 758,9
Reports
Report des fonds d'immobilisation de la MJANR du SIA       (8 435,5)     (8 435,5)
Temporisations :
Santé des océans       (750,0)     (750,0)
Année polaire internationale (430,6) (301,9) (732,5)       (732,5)
Report   (5 003,2) (5 003,2) (11 323,0)     (16 326,2)
Autres (3 postes)   (462,5) (462,5)       (462,5)
Budget principal des dépenses de 2010-2011, version préliminaire 272 826,4 134 689,6 407 516,0 272 937,4 (49 958,0) 4 888,0 635 383,4
Financement externe :
Financement de la flotte des Sciences (net sans jours de planche)* 18 654,0 6 168,7 24 822,7       24 822,7
Ajustement pour les Sciences   10 447,0 10 447,0       10 447,0
Financement de la flotte de GPA et de l'OPANO (net sans jours de planche) 15 921,7 6 923,1 22 844,8       22 844,8
Négociations collectives - ronde 27 (EL et RE) 980,5   980,5       980,5
Négociations collectives - ronde 28 (AV, CS, EX, NR, OM, PE, PL, RO, SO et SP) 1 933,4   1 933,4       1 933,4
Conversions de crédits :
Radoub des Sciences   4 050,0 4 050,0       4 050,0
Radoub de GPA et de l'OPANO   1 756,0 1 756,0       1 756,0
Réductions :
CVIRC   (181,7) (181,7)       (181,7)
Manque à gagner des RNC du Collège   (2 000,0) (2 000,0)   2 000,0   -
Affectations théoriques en 2010-2011 310 316,0 161 852,7 472 168,7 272 937,4 (47 958,0) 4 888,0 702 036,1
Nouveau financement :
COSM des côtes 995,7 1 005,7 2 001,4       2 001,4
FIN   235,0 235,0       235,0
Contribution en espèces à la GCCA   -33,0 -33,0     33,0 0,0
Soutien à la pêche émergente au Nunavut   375,3 375,3       375,3
Décret de remise - Traversiers de l'Ontario   -43,0 -43,0   43,0   0,0
Financement pour étudiants 49,1   49,1       49,1
Financement de GI/TI, poste à Prescott 21,6   21,6       21,6
NHSH   1 500,0 1 500,0       1 500,0
Les NAVAREA 812,7 179,0 991,7       991,7
Aéroglisseur     0,0 10 000,0     10 000,0
Réductions :
Financement des facilitateurs -1 711,5 -448,7 -2 160,2       -2 160,2
Réduction du financement des salaires de 1,5% -4 700,0   -4 700,0       -4 700,0
Transfert permanent aux Sciences - indemnité provisoire -39,5   -39,5       -39,5
Prêts aux Biens immobiliers       (5 000,0)     (5 000,0)
Conversions -1 031,1 1 237,4 206,3       206,3
Report anticipé 4 700,0   4 700,0 9 258,2     13 958,2
Affectations théoriques en 2010-2011 309 413,0 165 860,4 475 273,4 287 195,6 (47 915,0) 4 921,0 719 475,0



Tableau 17 : Dépenses prévues à la GCC par sous-activité de l'AAP, 2010-2011 (milliers de dollars)
Sous-activité de l'AAPSalairesAutres coûts d'exploitation et d'entretien (E et E)Total des coûts d'exploitationImmobilisations majeuresSubventions et contributionsTotal des dépenses prévues**
Services des aides à la navigation 12 301,2 11 919,7 24 220,9 - - 24 220,9
Services de gestion des voies navigables 2 997,5 6 434,5 9 432,0 - - 9 432,0
Services de communications et du trafic maritimes 33 197,3 6 360,9 39 558,2 - - 39 558,2
Services de déglaçage 948,6 18 375,3 19 323,9 - - 19 323,9
Services de recherche et sauvetage 11 228,2 16 182,9 27 411,1 - 4 921,0 32 332,1
Services d'intervention environnementale 6 185,9 2 902,0 9 088,0 - - 9 088,0
Sûreté maritime 5 788,3 6 463,3 12 251,5 - - 12 251,5
Collège de la Garde côtière 8 063,0 4 349,1 12 412,1 - - 12 412,1
État de préparation opérationnelle de la flotte de la Garde côtière * 175 239,3 67 016,0 242 255,2 229 395,7 - 471 650,9
Services de gestion du cycle de vie des biens 53 463,7 25 856,7 79 320,3 57 799,9 - 137 120,2
Total 309 413,0 165 860,4 475 273,4 287 195,6 4 921,0 767 390,0

* Les coûts d'E et E comprennent le carburant pour GPA, les Sciences et l'OPANO.
** Excluant les recettes nettes en vertu d'un crédit (RNC).

Tableau 18 : Affectations financières par région, 2010-2011 (milliers de dollars)
Région Salaires E et E Total
Terre-Neuve-et-Labrador 53 174,0 27 413,9 80 588,0
Maritimes 43 763,8 15 752,5 59 516,2
Québec 44 662,8 23 247,3 67 910,1
Centre et Arctique 40 154,9 16 046,1 56 201,0
Pacifique 56 109,1 20 705,0 76 814,1
Région de la capitale nationale * 71 548,5 62 695,6 134 244,1
Total 309 413,0 165 860,4 475 273,4

* Le financement dans la RCN comprend un montant total de 18 M$ destiné aux programmes nationaux. Ces fonds seront ultimement dépensés dans les régions. La répartition de ces fonds n'est toujours pas déterminée.

Tableau 19 : Affectations financières par sous-activité par région, 2010-2011 (milliers de dollars)
Sous-activité de l'AAPTerre-Neuve-et-LabradorMaritimesQuébecCentre et ArctiquePacifiqueRégion de la capitale nationaleProgrammes nationauxTotal
Aides à la navigation 4 573,5 3 298,1 1 591,0 4 029,6 7 037,4 3 666,3 25,0 24 220,9
Services de gestion des voies navigables 38,0 1 751,9 4 825,9 842,7 1 096,6 876,9 - 9 432,0
Services de communications et du trafic maritimes 6 267,1 6 312,7 6 787,7 6 284,9 11 213,1 867,8 1 824,9 39 558,2
Services de déglaçage 2 109,9 3 119,9 3 064,0 1 026,3 236,5 817,3 8 950,0 19 323,9
Services de recherche et sauvetage 6 128,6 5 799,1 3 052,3 3 473,1 5 831,4 2 891,6 235,0 27 411,1
Services d'intervention environnementale 1 376,5 1 280,6 1 340,1 1 881,3 1 324,3 1 885,2 - 9 088,0
Sûreté maritime 331,5 3,7 2 149,6 4 218,6 322,2 532,6 4 693,3 12 251,5
Collège de la Garde côtière - - - - - 12 412,1 - 12 412,1
État de préparation opérationnelle de la flotte de la Garde côtière 47 810,3 24 567,1 30 370,5 21 261,8 35 878,3 80 102,5 2 264,8 242 255,2
Services de gestion du cycle de vie des biens 11 952,6 13 383,1 14 728,9 13 182,7 13 874,4 12 198,7 - 79 320,3
Total 80 588,0 59 516,2 67 910,1 56 201,0 76 814,1 116 251,1 17 993,0 475 273,4



Tableau 20 : Programmes nationaux par sous-activité, 2010-2011 (milliers de dollars)
Sous-activité de l'AAPReconnaissance des glacesHélicoptèresSystème d'identification automatiqueCentre des opérations de sûreté maritimeFonds des nouvelles initiativesRecherche et développementTotal
Aides à la navigation           25,0 25,0
Services de gestion des voies navigables             -
Services de communications et du trafic maritimes     1 824,9     - 1 824,9
Services de déglaçage 8 900,0         50,0 8 950,0
Services de recherche et sauvetage         235,0 - 235,0
Services d'intervention environnementale           - -
Sûreté maritime       4 693,3     4 693,3
Collège de la Garde côtière             -
État de préparation opérationnelle de la flotte de la Garde côtière   2 264,8         2 264,8
Services de gestion du cycle de vie des biens             -
Total 8 900,0 2 264,8 1 824,9 4 693,3 235,0 75,0 17 993,0



Tableau 21 : Objectifs des recettes nettes en vertu d'un crédit à la GCC par sous-activité de l'AAP, 2010-2011 (milliers de dollars)
Sous-activité de l'AAPDroits des services de navigation maritimeDroits des services de déglaçageDroits de dragage en merDroits du Collège de la GCCAutresTotal
Aides à la navigation (4 728,0)         (4 728,0)
Services de gestion des voies navigables     (4 600,0)     (4 600,0)
Services de communications et du trafic maritimes   (2 426,1)       (2 426,1)
Services de déglaçage         (75,0) (75,0)
Services de recherche et sauvetage         (250,0) (250,0)
Services d'intervention environnementale       (1 700,0)   (1 700,0)
Sûreté maritime (12 609,5) (9 217,2)       (21 826,7)
Collège de la Garde côtière (10 321,5) (2 030,7)       (12 352,1)
Total (27 659,0) (13 674,0) (4 600,0) (1 700,0) (325,0) (47 958,0)

Les contributions de la Corporation de gestion de la voie maritime du Saint-Laurent (CGVMSL) à Pêches et Océans Canada dans le but d'offrir les services d'aides à la navigation de la GCC dans la voie maritime du Saint-Laurent ne proviennent pas des droits identifiés dans ce tableau. Les contributions de la CGVMSL sont plutôt remises au Trésor du gouvernement et ne sont pas disponibles pour le ministère.

Le tableau 22 nous présente un résumé des dépenses prévues au niveau des immobilisations majeures de la GCC sur une période de cinq ans. Ces dépenses sont réparties en fonction des grandes catégories d'investissements afin de définir ainsi la répartition des dépenses consacrées aux immobilisations majeures à long terme. (Pour de plus amples renseignements au sujet des divers projets d'immobilisation, veuillez consulter l'annexe A.)

Tableau 22 : Survol du budget des immobilisations majeures et des dépenses prévues de la GCC (milliers de dollars)
  2010-20112011-20122012-20132013-20142014-2015Total
Survol du budget            
Enveloppes budgétaires du budget de services votés :            
Radoub - Navires 54 400,0 54 400,0 54 400,0 54 400,0 54 400,0 272 000,0
Radoub - Hélicoptères 5 600,0 5 600,0 5 600,0 5 600,0 5 600,0 28 000,0
Radoub - Infrastructure à terre 25 000,0 25 000,0 25 000,0 25 000,0 25 000,0 125 000,0
Rétablissement des voies navigables 515,0 3 815,0 3 815,0 3 815,0 3 815,0 15 775,0
Gestion de l'entretien des navires 3 200,0 6 500,0 6 500,0 6 500,0 6 500,0 29 200,0
Remplacement des petits bateaux 5 000,0 5 000,0 5 000,0 5 000,0 5 000,0 25 000,0
Contribution aux GPÉ - NPSH - 6 096,7 8 403,3 - - 14 500,0
Montant résiduel pour décision 35 685,0 22 988,3 20 681,7 29 085,0 29 085,0 137 525,0
Total du budget de services votés 129 400,0 129 400,0 129 400,0 129 400,0 129 400,0 647 000,0
             
Enveloppes budgétaires du budget de mesures temporaires :            
Grands projets de l'État 60 571,1 201 435,7 235 170,2 167 155,8 250 675,0 915 007,8
Plan d'action économique 93 000,0 - - - - 93 000,0
Les NAVAREA - - 2 013,6 813,6 - 2 827,1
Report des grands projets de l'État 3  127,5 - - - - 3 127,5
Total du budget de mesures temporaires 156 698,6 201 435,7 237 183,8 167 969,4 250 675,0 1 013 962,4
             
Ajustements budgétaires :            
Report du budget de services votés 6  097,0         6 097,0
Prêts aux biens immobiliers (édifice de l'Institut océanographique de Bedford (IOB)) (5 000,0) 2 500,0 2 500,0 - - -
Budget total 287 195,6 333 335,7 369 083,8 297 369,4 380 075,0 1 667 059,4
Survol des dépenses prévues            
Flotte de navires            
Radoub - Navires 75 963,3 59 900,0 54 400,0 54 400,0 54 400,0 299 063,3
Plan d'action économique 14 673,3 - - - - 14 673,3
Budget de services votés 54 400,0 54 400,0 54 400,0 54 400,0 54 400,0 272 000,0
Besoins non prévus 6 890,0 5 500,0       12 390,0
Radoub - Hélicoptères 7 050,0 5 600,0 5 600,0 5 600,0 5 600,0 29 450,0
Budget de services votés 5 600,0 5 600,0 5 600,0 5 600,0 5 600,0 28 000,0
Besoins non prévus 1 450,0         1 450,0
Gestion de l'entretien des navires 3 200,0 6 500,0 6 500,0 6 500,0 6 500,0 29 200,0
Budget de services votés 3 200,0 6 500,0 6 500,0 6 500,0 6 500,0 29 200,0
Remplacement des petits bateaux 15  654,0 5 000,0 5 000,0 5 000,0 5 000,0 35 654,0
Plan d'action économique 9  254,0 - - - - 9 254,0
Budget de services votés 6  400,0 5 000,0 5 000,0 5 000,0 5 000,0 26 400,0
Remplacement des petits navires 34 921,0 10 060,0 8 578,5 24 000,0 26 207,0 103 766,5
Plan d'action économique 31 458,0 - - - - 31 458,0
Remplacement prévu 1 463,0 6 360,0 8 578,5 24 000,0 26 207,0 66 608,5
Projets résiduels en cours 2 000,0 3 700,0 - - - 5 700,0
Prolongation de la durée de vie des navires 26  030,7 - 1 200,0 - - 27 230,7
Plan d'action économique 25  614,7 - - - - 25 614,7
Besoins non prévus 416,0 - 1 200,0 - - 1 616,0
Système des navires/mises à niveau techniques 1 568,7 1 300,0 1 164,0 - - 4 032,7
Investissement 179,2 - - - - 179,2
Remplacement 1 389,5 1 300,0 1 164,0 - - 3 853,5
Total pour la flotte de navires 164 387,7 88 360,0 82 442,5 95 500,0 97 707,0 528 397,2
             
Infrastructure de programme            
Radoub - Infrastructure à terre 27 656,7 25 500,0 25 000,0 26 001,0 25 000,0 129 157,7
Budget de services votés 23 370,7 25 500,0 25 000,0 26 001,0 25 000,0 124 871,7
Projets résiduels en cours 4 286,0 - - - - 4 286,0
Rétablissement des voies navigables 900,0 3 815,0 3 815,0 3 815,0 3 815,0 16 160,0
Budget de services votés 900,0 3 815,0 3 815,0 3 815,0 3 815,0 16 160,0
Infrastructure des systèmes 28 999,8 21 504,0 28 637,4 29 092,6 38 827,0 147 060,8
Les NAVAREA - - 2 013,6 813,6 - 2 827,1
Investissement 15 860,6 10 581,0 6 154,8 3 390,0 1 926,0 37 912,4
Remplacement 13 139,2 10 923,0 20 469,0 24 889,0 36 901,0 106 321,2
Total pour l'infrastructure de programme 57  556,5 50 819,0 57 452,4 58 908,6 67 642,0 292 378,5
             
Acquisition de gros navires            
Acquisition de navires 48 938,4 194 336,7 230 690,3 156 466,7 241 175,0 871 607,1
Gestion de projet 7 077,1 6 822,3 6 716,2 5 081,1 4 000,0 29 696,5
Capacité de base 6 455,6 6 373,4 6 167,0 5 608,0 5 500,0 30 104,2
Plan d'action économique 12 000,0 - - - - 12 000,0
Total pour l'acquisition de gros navires 74 471,1 207 532,4 243 573,5 167 155,8 250 675,0 943 407,8
             
Total des dépenses prévues 296 415,3 346 711,4 383 468,4 321 564,4 416 024,0 1 764 183,4