ARCHIVÉ - ÉVALUATION DU RENDEMENT

Warning Cette information est archivée parce qu'elle est désuete et n'est plus pertinente.

Contenu archivé

Information archivée dans le Web à des fins de consultation, de recherche ou de tenue de documents. Cette dernière n’a aucunement été modifiée ni mise à jour depuis sa date de mise en archive. Les pages archivées dans le Web ne sont pas assujetties aux normes qui s’appliquent aux sites Web du gouvernement du Canada. Conformément à la Politique de communication du gouvernement du Canada, vous pouvez obtenir cette information dans un autre format en communiquant avec nous.

Qu’il s’agisse de prêter assistance à la GCC, au MPO ou aux autres ministères et organismes du gouvernement, ou de protéger les intérêts canadiens au sens plus large, l’objectif de la Flotte est d’assurer des services selon des méthodes sûres, sécuritaires, efficaces et efficientes.

Alors que la Section 4 examinait les services par client, la Section 5 aborde la responsabilité et le rendement global de la Flotte, avec des mesures entérinées par le Conseil exécutif de la Flotte. Ce Conseil est le comité de gestion et de gouvernance de la Flotte, composé des directeurs de l’Administration centrale, des directeurs régionaux, et dirigé par le directeur général de la Flotte.

Alors que de nouveaux critères et facteurs d’évaluation sont nécessaires, les mesures du rendement vont évoluer afin de faire en sorte que la Flotte dispose d’une information utile, opportune et précise pour la prise de décisions et la communication de nos activités aux Canadiennes et aux Canadiens.

5.1 RESPONSABILISATION

Responsabilité devant la haute direction de la GCC

La Flotte est gérée en vertu d’une structure nationale claire de reddition des comptes qui repose sur les principes d’ouverture, de transparence et de cohésion nationale. Le Conseil exécutif de la Flotte, un organisme national dirigé par le directeur général de la Flotte, est directement imputable au chapitre de la promotion d’une cohésion nationale et de la direction de la gestion de la Flotte et de ses employés dans les domaines de la sûreté, de la sécurité, de la planification, de la gestion financière, de la gestion et du perfectionnement des employés, du rendement et de l’exploitation des navires et des hélicoptères. Il se réunit régulièrement pour prendre des décisions et formuler des recommandations concernant l’établissement uniforme des opérations, des politiques, de la planification (stratégique, opérationnelle, des immobilisations, financière et des ressources humaines) et pour trouver des solutions aux problèmes de la Flotte à l’échelle nationale.

Les directeurs régionaux de la Flotte exercent sous l’autorité de leurs sous-commissaires régionaux respectifs, qui à leur tour relèvent du Commissaire. Les directeurs régionaux sont responsables des opérations quotidiennes, de la livraison des programmes, de la gestion financière, de la sûreté et de la sécurité, et de la gestion opérationnelle de la Flotte et de son personnel à l’échelle régionale.

Résultats pour 2008–2009 :
Renforcement de la planification et de l’intégration du Conseil exécutif de la Flotte avec les surintendants de la Flotte;
Atteinte de l’ensemble des engagements de la Flotte définis dans le Plan d’activités de la GCC, notamment la prestation de toutes les opérations de soutien aux clients, dans les limites du budget.

Responsabilité devant les Clients du programme

La Flotte est responsable devant ses clients pour la fourniture continue de ses services et de la mise en oeuvre de son Plan d’exploitation de la Flotte. Plus généralement, toutefois, la responsabilisation relative à la direction générale de la Flotte est gouvernée par le Plan d’activités détaillé de la GCC, sur trois ans - il couvre notamment la responsabilisation relative à l’exécution des priorités de la GCC dans le cadre de ses efforts visant à renforcer ses services, à soutenir son personnel et à optimiser son efficacité. Le Plan d’activités peut être consulté à l’adresse suivante : www.ccg-gcc.gc.ca/fra/gcc/accueil.

Le NGCC Griffon, un navire multitâche à haut rayon d’action / brise-glace léger, effectuant des opérations de prévention des innonodations.
Le NGCC Griffon, un navire multitâche à haut rayon d’action / brise-glace léger, effectuant des opérations de prévention des innonodations.
Photo : Région du C&A

Responsabilité devant les Canadiennes et les Canadiens

Le tableau 10 reflète les résultats des engagements 2008–2009 de la Flotte, dans le Plan d’activités 2007–2010. Il établit en détail les priorités définies dans le Plan d’activités ainsi que les activités menées pendant l’année pour appuyer ces priorités. Cette information figure également dans l’examen de mi-exercice et dans le rapport de fin d’année sur le Plan d’activités 2008–2009. Ces rapports sont accessibles à l’adresse suivante : www.ccg-gcc.gc.ca/fra/gcc/publications.


Tableau 10 : Engagements et réalisations de la Flotte, 2008–2009
Réalisations
Engagement
Priorité du Plan d’activités de la GCC : Soutien au Programme de Sûreté maritime du Canada
Continuer à contribuer de son savoir-faire en matière de soutien à la sûreté en mer, dans le cadre du programme de sûreté du gouvernement du Canada. Vert

Quatre navires exécutent le programme intérimaire planifié de l’EESM de services en mer, sur le réseau maritime du Saint-Laurent et des Grands Lacs. Formation de familiarisation avec les opérations d’application de la loi assurées au cours de l’hiver.

la Flotte a participé à l’opération conjointe réussie de « NANOOK 08 » dans l’Arctique, menée par le MDN.

Priorité du Plan d’activités de la GCC : Renouvellement de la Flotte
Mise en oeuvre de la préparation à la mission de la Flotte. Vert

La préparation à la mission a été mise en oeuvre, assortie de l’établissement d’instructions permanentes d’opérations et de profils de préparation à l’intervention visant à optimiser les opérations de la Flotte en cas d’événements imprévus.

Mettre en oeuvre, avec les clients de la Garde côtière, un Accord sur les niveaux de service amélioré, fondé sur de nouveaux modèles de financement et de facturation. Vert

Des ANS inspirés de nouveaux modèles de financement et de facturation ont été mis en place avec le Programme scientifique et GPA du MPO. Ils seront mis en oeuvre à titre de projet pilote au cours des trois prochaines années et couvriront l’élaboration d’un cadre conjoint de gestion du rendement.

Priorité du Plan d’activités de la GCC : Mise en oeuvre continue des initiatives de modernisation
Évaluation des options internes susceptibles d’accroître le nombre d’ingénieurs maritimes, tant à terre que sur les navires. Vert Six zones de difficultés ont été déterminées et une décision a été prise visant à ajouter 69 postes voués au soutien des activités de maintenance de la Flotte. L’accent a été mis sur l’ajout d’un savoirfaire en génie maritime. Les nouveaux postes seront pourvus sur une période de trois ans.
Priorité du Plan d’activités de la GCC : Gestion efficace de notre personnel et de notre lieu de travail
Mettre en oeuvre une initiative pilote de progression de carrière pour le personnel navigant. Vert Le projet a été mis en oeuvre avec succès et intégré dans les opérations de routine.
Lancer un réseau de femmes qui représentent le personnel féminin, officier et équipage, sur les navires. Vert Le réseau a été établi et continuera d’évoluer. Les coordonnateurs régionaux sont en place et mobilisés.

Légende

GreenLe projet ou les réalisations attendues ont été achevés conformément aux objectifs et/ou ont fait l’objet d’une décision ou d’une approbation avant le 30 avril 2008.

YellowLe projet ou les réalisations attendues n’ont pas été achevés dans les limites de temps imparties, en raison de facteurs externes/ ou des progrès importants ont été enregistrés, mais le projet ou les réalisations attendues n’étaient pas complètement achevés avant le 30 avril 2008.

RedLe projet ou les réalisations attendues sont loin d’être achevés.

 

Tous les engagements en cours de la Flotte pour l’exercice financier 2008–2009 sont reflétés dans le Plan d’activités de la GCC 2008–2011 : http://www.ccg-gcc.gc.ca/fra/CCG/Accueil.

5.2 PRESTATION SÛRE ET SÉCURITAIRE

La Flotte est exploitée dans un environnement maritime comportant des risques significatifs pour son personnel, ses navires, ses aéroglisseurs, ses hélicoptères et autres petites embarcations opérant dans certaines des régions les plus isolées du monde et dans des conditions environnementales extrêmes. Nous demeurons engagés envers la sûreté, la sécurité et la protection environnementale dans le cadre de la prestation de services de qualité à nos clients. La sûreté et la sécurité de notre personnel navigant, de nos employés surnuméraires de soutien et de nos scientifiques, sont impératives.

La Flotte gère les risques au moyen de son SGSS. Vingt-cinq employés travaillent à plein temps avec le personnel navigant et les employés de la Flotte à terre, à la promotion d’une culture qui place quotidiennement la sûreté et la sécurité au premier plan. Ces employés font la promotion d’une culture de sûreté, afin de garantir une prestation de services sûre et sécuritaire, grâce à un système rigoureux de vérifications effectuées à bord de tous les navires de la Flotte, de suivi des résultats des incidents et de l’élaboration de politiques et de procédures d’atténuation du risque visant à protéger le personnel.

En 2008–2009, le SGSS a réalisé 127 vérifications et certifié 37 nouveaux agents de sûreté des navires. Le système de Sûreté et de sécurité de la Flotte a par ailleurs procédé au suivi de chaque incident déclaré à bord d’un navire. Dans l’ensemble, le signalement d’incidents s’est poursuivi à la hausse en 2008–2009. Cette augmentation peut être attribuée à un changement de culture organisationnelle qui considère la déclaration libre des incidents comme un exercice de prévention et une possibilité de mettre en commun les pratiques exemplaires et les leçons apprises.

En 2007–2008, nous avons signalé des augmentations nettes des conditions non satisfaisantes et des situations dangereuses. Ceci est attribuable à la sensibilisation accrue et à l’intégration de la petite flotte dans le système. Cette année, le nombre de conditions non satisfaisantes et de situations dangereuses s’est stabilisé, laissant présager par ailleurs une tendance à la baisse (voir graphique 13). Cette évolution semble être le fruit d’un comportement plus proactif de la part des employés au niveau des questions de sécurité.

Graphique 13 : Tendance des incidents déclarés, 2004-2005 à 2008-2009

Malheureusement, le nombre de blessures incapacitantes a continué d’augmenter en 2008-2009. Une analyse attentive des données statistiques a révélé que le personnel maritime est composé d’une main-d’oeuvre vieillissante, ce qui explique l’augmentation des risques de blessures (voir tableau 2, section 2.3). Cette augmentation a à son tour généré la croissance du nombre de situations dangereuses répertoriées sur l’ensemble de l’exercice 2008–2009.

CCG MBB-105 helicopter
Hélicoptère MBB-105 de la GCC
Photo : Cpl David Cribb, Caméra de Combat du MDN

Résultats pour 2008–2009 :
Poursuite de l’implantation du Programme national de protection respiratoire, inspiré de la norme de l’Association canadienne de normalisation. Ceci vise à réduire l’exposition aux contaminants grâce à des systèmes de ventilation, d’enceinte ou d’isolation améliorés, ou à leur substitution par un processus ou un matériau moins dangereux et à la distribution d’un équipement individuel de protection respiratoire, au besoin;
Accroissement de la sensibilisation à des techniques de levage appropriées;
Poursuite d’une collaboration étroite avec Services techniques intégrés, visant la satisfaction des exigences de la flotte dans le cadre du Programme de protection contre les chutes, instauré par la GCC.

Au cours de l’automne 2008, nous avons mis au point et distribué un sondage auprès des employés portant sur l’efficacité du SGSS de la Flotte. Une analyse préliminaire des 1042 réponses au sondage (31 %) qui ont été retournées révèle que 77 % des répondants estiment travailler dans une « culture de la sûreté ». Le rapport complet devrait être publié à l’automne 2009.

5.3 PRESTATION EFFICACE

L’efficacité est un concept utilisé pour évaluer la mesure dans laquelle une organisation atteint les résultats escomptés. La Flotte a développé diverses mesures visant à évaluer son efficacité, notamment le service livré comparé au service planifié et les retards dans les opérations.

L’efficacité est un concept utilisé pour évaluer la mesure dans laquelle une organisation atteint les résultats escomptés. La Flotte a développé diverses mesures visant à évaluer son efficacité, notamment le service livré comparé au service planifié et les retards dans les opérations. La comparaison des services livrés par rapport aux prévisions a révélé que pour l’exercice 2008–2009, nous avons amélioré notre appréciation de l’efficacité au niveau de la livraison de nos services (voir le graphique 14). Lorsque les valeurs dépassent 100 %, cela signifie que les demandes pour ce service étaient en réalité plus élevées, de sorte que davantage de jours opérationnels ont été livrés par rapport à ceux que nous avions anticipés. Lorsque les valeurs sont inférieures à 100 %, moins de jours opérationnels ont été livrés par rapport à ceux qui avaient été planifiés. La marge de tolérance normale est de plus ou moins 10 %, compte tenu de la fluidité opérationnelle, environnementale et des programmes.

Graphique 14 : Services livrés par rapport aux services prévus par client de la Flotte, 2008-2009 (%)

Comme illustré dans le graphique 14, la Flotte a atteint une moyenne générale de 100 % en 2008–2009, en termes de prestations de services, en dépit d’une certaine variabilité apparente selon les programmes. Comme pour les années précédentes, en dépit d’une planification importante des opérations de nos navires, des ajustements doivent être apportés tout au long de l’année afin de répondre aux besoins évolutifs de nos clients. La Flotte met tout en oeuvre pour répondre aux demandes de service extérieures au cours d’une année donnée. Les chiffres présentés illustrent tant les estimations précises fournies par les clients en matière de besoins de services (jours planifiés) en début d’année et le fait que nombre de priorités maritimes ne peuvent pas être anticipées, que l’exécution réelle du Plan opérationnel de la Flotte au cours de l’année en question (jours livrés).

Un autre moyen d’apprécier l’efficacité de la Flotte consiste à mesurer les retards opérationnels. Ces mesures sont fonction de la période pendant laquelle un navire est disponible, mais accuse des retards en raison de facteurs tels que les conditions climatiques, l’attente de matériel ou de personnel, les pannes d’équipement ou pour des raisons administratives.

En 2008–2009, 834 jours ou 2,7 % du total des activités des navires ont été perdus en raison des retards. Comme le démontre le graphique 15, cette tendance est demeurée relativement stable au cours des cinq dernières années. De tous les services livrés par la Flotte, les retards affectent le plus fréquemment la Gestion des pêches et de l’aquaculture (34,1 % des retards) et le programme scientifique (23,5 % des retards). Bien que les raisons de ces retards relèvent quelque peu de l’interprétation, l’état physique de ces navires est certainement l’une d’elles puisque ceux-ci sont généralement plus âges que le reste de la Flotte. Toutefois, la vaste majorité des retards a été attribuée aux conditions météorologiques, aux conditions de glaces difficiles ou à l’attente d’une marée favorable.

Graphique 15 : Pourcentage de temps de service perdu en raison de retard, 2004-2005 à 2008-2009

5.4 PRESTATION EFFICIENTE

La Flotte utilise la disponibilité des navires et les prestations multitâches comme autant de mesures du rendement pour jauger son efficience dans la prestation de ses services aux clients. Un navire est disponible lorsqu’il est prêt à être affecté sur une mission ou auprès d’un client; il est non disponible lorsqu’il est en hivernage, en mise en rade ou en entretien prolongé, planifié ou non planifié. Les navires en hivernage sont pour l’essentiel indisponibles pour les clients en raison de la nature saisonnière du programme. Ce qui ne signifie pas pour autant que la Flotte limite l’accès de ses clients à ces navires, mais plutôt qu’elle reflète le caractère inhérent des opérations dans un climat nordique. Dans le même ordre d’idée, les opérations d’entretien, planifié ou non planifié, sont organisées en fonction des besoins des clients et confortent ces derniers quant aux efforts entrepris par la GCC pour entretenir sa flotte, compte tenu des exigences concurrentes auxquelles elle doit répondre avec un nombre limité de ressources.

Une embarcation rapide de sauvetage
Une embarcation rapide de sauvetage
Photo : Ministère des Pêches et Océans

En 2008–2009, la Flotte a utilisé 95 % de la disponibilité de ses navires à la prestation de services à ses clients. Ceci révèle une augmentation de 92 % par rapport à la moyenne des cinq dernières années (voir graphique 16). Les 5 % de temps restant, les navires étaient pour l’essentiel mis en rade ou en hivernage, en attente d’opérations d’entretien ou de radoub planifiées.

Graphique 16 : Utilisation des navires opérationnels pour les services aux clients 2004-2005 à 2008-2009 (%)

Graphique 17 : Durée de non-disponibilité des navires en raison d’opérations d’entretien et radoub, 2004-2005 à 2008-2009

Alors que le graphique 16 démontre l’utilisation des navires opérationnels, le graphique 17 se concentre quant à lui sur le temps de nondisponibilité des navires, que ce soit pour des raisons d’entretien ou de radoub. En 2008-2009, les navires opérationnels ont passé 5 689 jours en maintenance et en radoub, soit une augmentation d’environ 600 jours par rapport à l’année financière 2006–2007. Cette tendance se maintiendra assurément avec les navires âgés nécessitant des périodes d’entretien prolongées. Par conséquent, cette situation a contraint la GCC à consacrer une quantité nettement plus importante de ressources et d’opérations d’entretien planifiées à ses navires le plus à risque, ce qu’elle continuera de faire de sorte à maintenir et à stabiliser ses niveaux de disponibilité actuels.

La seconde mesure relative de l’efficience est la polyvalence, à savoir lorsqu’un navire assume simultanément deux tâches ou davantage. Les brise-glaces, par exemple, peuvent assurer un certain nombre d’autres services. Il pourrait s’agir d’une couverture SAR, de fonctions d’observation, de prise de notes et de signalisation, de prêter assistance dans des activités de Sûreté maritime, ou de surveillance et d’IE. Plusieurs missions simultanées peuvent par conséquent être effectuées par un seul navire, en fonction des contraintes de géographie, de temps, de disponibilité et de capacité.

En 2008–2009, 11,7 % de jours livrés concernaient des opérations multitâches. Alors que la Flotte s’était fixé un objectif de 15 % dans ce domaine, il nous a fallu réviser ce plan à la baisse en raison des affectations spécialisées continues incombant au NGCC Louis S. St-Laurent dans le cadre de l’UNCLOS et au NGCC Amundsen dans le cadre des opérations de recherche pour l’API. Ces activités ne permettent pas à ces navires de se consacrer à des opérations multitâches. Le tableau 11 établit la tendance multitâche sur cinq ans.

Tableau 11 : Tendance multitâche,
2004–2005 à 2008–2009 (%)
2004-2005 13,3 %
2005-2006 13,9 %
2006-2007 13,8 %
2007-2008 12,3 %
2008-2009 11,7 %

5.5 RESSOURCES FINANCIÈRES : TRANSITION VERS UNE PLUS GRANDE TRANSPARENCE DES COÛTS

D’importants financements dans la Garde côtière nous ont permis, ces dernières années, de maintenir notre niveau de services aux Canadiennes et aux Canadiens. L’aide financière récente de la part du gouvernement a aussi permis à la Flotte de faire d’importants réinvestissements dans ses actifs. Toutefois, en ce qui concerne ses fonds d’exploitation d’une année sur l’autre, la Flotte est de moins en moins en mesure d’assumer des niveaux de service équivalents aux années antérieures. Comme tel est le cas pour tous les organismes exploités selon un budget fixe, l’inflation a une incidence sur notre capacité à répondre aux attentes de nos clients, en particulier en ce qui concerne la fluctuation des coûts du carburant.

L’établissement, en 2007–2008, du Programme de préparation opérationnelle de la Flotte au sein de l’architecture des activités de programme du ministère, a stabilisé plus fermement les finances d’exploitation de la Flotte pour 2008–2009. Sans cette stabilité et une compréhension claire des montants alloués aux opérations, au radoub et aux acquisitions de navires, la GCC n’aurait jamais été en mesure de présenter une analyse de rentabilisation aussi convaincante aux organismes centraux du gouvernement, concernant les difficultés financières anticipées par la Flotte pour l’achat de carburant, compte tenu des augmentations sans précédent des cours du pétrole.

De tous les fonds dédiés par la Flotte au Fonctionnement et à l’entretien (F&E), le carburant constitue la catégorie du poste achats la plus importante. Par ailleurs, compte tenu de l’intense volatilité du cours du pétrole, ce poste a été identifié comme l’un des risques financiers nationaux acceptés par la Flotte au nom de tous les clients. La Flotte surveille de très près, tout au long de l’année, la consommation et les prix du carburant. Le carburant représente fréquemment une pression financière pour l’ensemble de la GCC, en particulier lorsque les cours augmentent rapidement, comme cela s’est produit en 2008–2009 – l’une des périodes les plus volatiles en l’occurrence, dans un passé récent. Un seul cent d’augmentation par litre se traduit par un bond de 630 000,00 $ dans la facture de carburant à la fin de l’année pour la Flotte.

Comme indiqué dans le graphique 18, au cours de l’exercice 2008–2009, le prix du carburant s’inscrivait systématiquement au-delà du budget. Cette augmentation représentait une pression de l’ordre de 20 millions de dollars pour la Flotte en octobre; une analyse du rendement relative au carburant a ainsi été présentée aux organismes gouvernementaux, visant à solliciter des fonds de la réserve de gestion du Conseil du Trésor. Sans ce financement d’urgence, la Flotte aurait été contrainte de suspendre ses opérations afin de ne pas dépasser le budget – une proposition difficile à assumer pour n’importe quelle organisation axée sur les services aux clients.

Graphique 18: Cours trimestriel moyen de diesel, 2008-2009

GCC Mamilossa, nouvel aéroglisseur
GCC Mamilossa, nouvel aéroglisseur
Photo : Benoît Filion, Région de QC

Afin d’aider à gérer la volatilité au niveau des cours du carburant, la Flotte a élaboré une Politique de gestion du carburant, des outils de prévision des besoins en carburant et un budget national en matière de carburant. Ces outils figurent désormais au premier plan de la planification de la gestion de la Flotte et de ses processus de prise de décision. La GCC poursuit sa collaboration avec les organismes centraux concernant l’élaboration d’une solution à long terme relativement à la fluctuation des cours du carburant.

Le nouveau Plan financier de la Flotte était utilisé pour la seconde année consécutive. Ce plan et ce processus permettent de faire la lumière sur les dépenses associées à l’exécution du Plan opérationnel de la Flotte dans chaque région et pour chaque programme. La direction de la Flotte et les comités de gestion de la GCC ont dû prendre de nombreuses décisions et faire des choix difficiles, tous guidés par les principes d’ouverture, de transparence et de responsabilisation du cadre financier de la Flotte. La triade constituée par le Plan opérationnel, le Cadre financier et le Plan financier de la Flotte qui en résulte, permet à cette dernière de gérer et de contrôler ses dépenses, tant à terre qu’en mer, de la manière la plus économique qui soit. La Flotte exploite 114 navires et 22 hélicoptères dans le pays, y compris le personnel de soutien et la gestion à terre et les infrastructures de soutien, avec des dépenses d’exploitation d’environ 280 millions de dollars par année. Le tableau 12 présente le Budget national de la Flotte en 2008–2009. 62

Tableau 12 : Budget national de la Flotte 2008–2009
(en milliers de dollars)
 SalairesF&ECarburantSous-totalDépenses en
capital
secondaires
Total
Flotte 159 418 28 180 59 945 247 543 398 247 941
Hélicoptères - 10 841 - 10 841 - 10 841
Sous-total 159 418 39 021 59 945 258 384 398 258 782
Terre 19 793 5 191 - 24 984 22 25 006
Total 179 211 44 212 59 945 283 368 420 283 788
Résultats pour 2008–2009 :
Grâce aux ANS avec les programmes de Sciences et GPA, mise en vigueur du Modèle national d’établissement de coûts de la Flotte, officialisant ainsi le moyen par lequel nous étayions les coûts à nos clients;
Présentation de notre Analyse de rentabilité du carburant aux organismes gouvernementaux, visant un financement supplémentaire dédié aux opérations des navires de la Flotte;
Suivi des plans financier et d’exploitation de la Flotte conformément au budget et au programme, pour une exploitation de la Flotte aussi économique et efficace que possible en 2008–2009, pour tous les clients.

Hélicoptère MBB-105 de la GCC
Hélicoptère MBB-105 de la GCC
Photo : Cpl David Cribb, Caméra de Combat du MDN