ARCHIVÉ - MESSAGE DU DIRECTEUR GÉNÉRAL DE LA FLOTTE DE LA GARDE CÔTIÈRE CANADIENNE

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C’est avec une grande fierté que je vous présente à nouveau le Rapport annuel de la Flotte pour la Garde côtière canadienne (GCC). Ce rapport, qui couvre la période du 1er avril 2008 au 31 mars 2009, représente pour nous une troisième occasion d’expliquer aux Canadiens et aux Canadiennes, aux clients, aux employés et aux parties intéressées le rôle, les services et les capacités de la Flotte de la Garde côtière canadienne. Ce faisant, nous nous efforçons de démontrer dans ce rapport l’utilisation faite des deniers publics, sans hésiter toutefois à examiner les écueils, les écarts et les risques, en vue d’améliorer nos services et nos capacités. Des renseignements plus détaillés relatifs au Plan d’activités et au Plan stratégique des ressources humaines de la GCC sont accessibles à l’adresse suivante : www.ccg-gcc.gc.ca/fra/gcc/accueil.

Cette année, notre rapport porte sur le changement et la transition. L’année passée s’est révélée très dynamique et captivante pour la GCC et pour la Flotte, en particulier. Nous continuons d’enregistrer des progrès sur divers fronts, dont le renouvellement de la Flotte, les ressources humaines et la gestion.

Nous avons enregistré des progrès notables au chapitre de la construction des navires, avec le premier d’un grand nombre de nouvelles unités, le GCC Mamilossa, grand aéroglisseur à la pointe de la technologie, livré à notre région du Québec. D’autres avancées importantes continuent de se manifester au niveau du remplacement des navires dont le financement a déjà été voté dans le cadre des budgets fédéraux antérieurs. En outre, selon le Plan d’action économique du Budget fédéral, la GCC recevra quelque 175 millions de dollars supplémentaires au cours des deux prochaines années, destinés à la Prolongation de la vie utile des navire (PVN), à l’augmentation du nombre d’opérations de radoub et d’entretien, ainsi qu’à la construction de cinq bateaux de recherche et sauvetage (SAR), de trois navires de recherche en milieu riverain et d’un grand nombre de petites embarcations. La GCC finance par ailleurs la construction d’un certain nombre de navires plus petits, dont la livraison ne saurait tarder.

Gary B. Sidock

Gary B. Sidock
Directeur général de la Flotte
Garde côtière canadienne

En ce qui concerne notre situation financière globale, la stabilisation du financement de la Flotte se poursuit grâce à la mise en oeuvre du programme de Préparation opérationnelle de la Flotte et à la signature de nouveaux Accords sur les niveaux de service (ANS) avec les secteurs Sciences et Gestion des pêches et de l’aquaculture (GPA) du ministère des Pêches et des Océans (MPO). Ces ententes pilotes signifient que le financement des services de la Flotte assurés aux programmes Sciences et GPA (de l’ordre de 60 millions de dollars par an) constituent désormais une partie intégrante du financement opérationnel de la Flotte, en échange d’un cadre plus clair et plus responsable de prestation de services à ces clients particuliers. La GCC est par ailleurs arrivée à obtenir, à titre ponctuel, 20 millions de dollars supplémentaires visant à compenser le prix élevé du carburant et à soutenir la prestation opérationnelle continue (la GCC continue de travailler avec le ministère des Finances et le Conseil du Trésor à une solution à long terme). Ces initiatives, associées à un financement renforcé des programmes de prolongation de la vie utile des navires, de radoub et de maintenance, ont permis à la GCC de stabiliser sa Flotte ainsi que ses autres opérations et à améliorer sa planification et ses services, alors que nous préparons l’arrivée des nouveaux navires.

Au cours de l’année écoulée, la GCC s’est aussi penchée de manière attentive et structurée sur un certain nombre de défis concernant les ressources humaines. Dans le cas de la Flotte, de nombreux employés prendront leur retraite au cours des prochaines années, alors qu’en même temps nous aurons besoin de davantage de personnel maritime à bord de nos nouveaux navires. Ce défi, combiné à une pénurie internationale estimée à près de 30 000 marins, signifie que nous allons devoir mettre l’accent sur diverses initiatives visant à attirer et à retenir les professionnels maritimes. Certains de ces projets concernent la finalisation du Plan de transformation du Collège de la Garde côtière canadienne et l’augmentation des admissions à 64 élèves officiers par année, à compter de septembre 2010, la création d’un programme de certification des équipages de navires, la consolidation de nos ententes avec les écoles nautiques provinciales et la conclusion d’une entente relative aux services essentiels avec l’Union canadienne des employés des transports. La GCC a par ailleurs ciblé le recrutement comme une priorité et, outre la création du Groupe de renouvellement de la main-d’oeuvre nationale de la GCC, elle a aussi créé le Programme de recrutement du personnel navigant dans le cadre d’un programme plus élargi de recrutement.

POURQUOI CHANGER?

Alors, pourquoi nous faut-il changer? En clair, une transformation est nécessaire si nous tenons à survivre dans un environnement dans lequel les risques sont courants et les changements constants. En notre qualité de flotte civile du Canada, nous constituons une composante critique de la police d’assurance maritime du pays. À titre de prestataire essentiel de services en mer, nous mettons en oeuvre une capacité marine viable, adaptable et réactive, selon les situations qui se présentent. Si nous demeurons avantgardistes et adaptables, non seulement nous survivrons, mais nous prospérerons dans cet environnement.

Comme je l’ai mentionné plus tôt, le rapport de cette année met l’accent sur le changement et sur la transition. Il ne nous est pas réellement possible de traiter du changement sans d’abord comprendre pleinement notre environnement opérationnel courant, ainsi que les risques qu’il comporte et avec lesquels nous vivons et travaillons tous les jours. À cette fin, j’aimerais organiser la discussion autour de trois volets : stratégique et de gestion, opérationnel et personnel.

CHANGEMENT STRATÉGIQUE ET DE GESTION

APPROCHE : AGRESSIVE

Il y a de cela à peine quelques années, la GCC était confrontée à une flotte vieillissante et constamment à court d’argent, parce qu’elle était financée par le biais de divers programmes et autres mécanismes. La planification de la maintenance était déconnectée de la planification opérationnelle, sans aucun plan fiable de renouvellement de la Flotte ou des immobilisations à long terme, et ses systèmes et processus de gestion portaient pour l’essentiel sur les exigences internes plutôt que sur les besoins externes et des clients.

Dynamisée par l’arrivée d’un nouveau Commissaire et d’une équipe de gestionnaires supérieurs, et convaincue du manque de fiabilité croissant de ses actifs, la GCC a pris bonne note des recommandations formulées dans les rapports de la vérificatrice générale et d’auto-examen de la GCC pour s’embarquer dans une campagne agressive de gestion du changement sur les fronts stratégique et de la gestion. En quelques années seulement, la GCC a dressé un Plan complet de renouvellement de la flotte (qui fera l’objet d’une révision cette année afin de pouvoir mieux répondre aux besoins évolutifs et aux attentes des Canadiens); reçu 1,5 milliard de dollars destinés à la construction d’une première vague de nouveaux navires; reçu un financement opérationnel important visant à stabiliser les opérations et la maintenance; révisé, mis à jour, peaufiné ou simplement mis au rebut un grand nombre de systèmes et de processus de gestion de la Flotte; et, grâce à des ANS avec ses clients, a mis en place une méthode complètement renouvelée de conduite des affaires et de financement des programmes de la Flotte livrés à l’extérieur de la GCC.

La GCC a décidé, tout à fait délibérément, d’aborder ces défis selon un mode très agressif. Compte tenu de l’âge et du manque de fiabilité de la flotte, de l’insuffisance de fonds non seulement incertains, mais également assortis d’approches obsolètes, le risque pour la GCC de ne pas se montrer suffisamment réactive était tout simplement trop grand.

Par souci de précision, néanmoins, de nombreuses difficultés demeurent pour la Flotte. Ses actifs continuent de vieillir, mais nous avons stabilisé le financement de la Flotte et sa fiabilité tout en enregistrant d'importants progrès au niveau de la construction de la première vague de nouveaux navires. En termes de gestion de la Flotte et de systèmes et de pratiques de planification, nous pouvons faire valoir que la GCC jouit désormais d’une position de chef de file dans nombre de ces domaines. La GCC, et la Flotte en particulier, est par ailleurs très bien placée pour bénéficier d’appuis supplémentaires de l’extérieur au cours des années à venir.

Une fois encore, je suis d’avis que ne pas avoir opté pour cette approche agressive aurait été très risqué et aurait perpétué le déclin de la Flotte avec une réduction proportionnelle dans la qualité de nos services aux Canadiens et aux Canadiennes.

CHANGEMENT OPÉRATIONNEL

APPROCHE : CONTRÔLE ET ATTÉNUATION DU RISQUE

La Flotte de la Garde côtière canadienne est exploitée 24 heures sur 24, sept jours sur sept, 365 jours par an, dans un environnement difficile où le risque est omniprésent. Il y a quelque 10 ans de cela, la GCC se lançait dans l’élaboration de son Système de gestion de la sûreté et de la sécurité (SGSS) de la Flotte. À notre connaissance, la GCC est la seule flotte gouvernementale du genre dans le monde, exploitée à la fois selon les normes du Code international de gestion pour la sécurité de l’exploitation des navires et de la prévention de la pollution (Code ISM) et du Code international pour la sûreté des navires et des installations portuaires (Code ISPS). En outre, en réponse aux incidents, à l’évolution des exigences et des technologies, et à une culture opérationnelle d’autoévaluation et d’amélioration, la Flotte continue de mettre en oeuvre une vaste panoplie d’initiatives pensées pour aider les « gardes-côtes » (nous nous appelons ainsi) à gérer et à atténuer les risques auxquels ils font face au quotidien, de sorte à nous protéger et à protéger les autres, et à mieux servir les Canadiens.

Voici quelques exemples de ces initiatives : sans doute l’une des meilleures formations du monde pour les pilotes d’embarcations pneumatiques à coque rigide; des modules de formation et des procédures renforcées ainsi que le meilleur matériel disponible visant à soutenir notre rôle évolutif dans la sûreté maritime armée et dans les opérations coercitives de conservation et de protection (C&P) du MPO; des améliorations considérables à la sûreté aérienne; l’établissement d’une structure de Préparation à la mission (et de soutien à la prise de décisions et à l’établissement de rapports); des améliorations au programme de plongée et de sauvetage; des communications sécurisées, le courriel en mer, le contrôle en vol et le suivi des navires; la création de programmes de protection respiratoire et de protection antibruit de premier ordre; l’élaboration continue d’un vaste éventail de protocoles, de pratiques et de procédures de contrôle et d’atténuation du risque, ainsi que l’acquisition continue des meilleurs équipements de protection individuelle qui soient.

Dans un tel contexte de transformation et de risque, le fait de ne pas avoir mis en oeuvre ni poursuivi l’élaboration de ces mesures de contrôle du risque, parfois à grands frais et avec des contraintes de temps, aurait pu se traduire par des dangers plus importants encore pour nos gardes-côtes et par une réduction de la qualité de nos services aux Canadiens.

CHANGEMENT INDIVIDUEL

APPROCHE : AUTODÉTERMINÉE, MAIS HARMONISÉE AVEC LES BESOINS ORGANISATIONNELS

Cette composante de la discussion porte clairement sur les gardes-côtes. Par changement individuel j’entends les aspects tant individuels que personnels du travail des employés au sein de la Flotte, tant pour le personnel maritime que pour le personnel à terre. Comme mentionné précédemment, une Flotte croissante alliée à un profil démographique vieillissant signifie que la GCC doit s’engager résolument dans le renouvellement de ses ressources humaines selon une méthode plus structurée et généralisée. Le présent rapport traite de certaines de ces initiatives déjà entamées et d’autres en cours d’élaboration. Toutefois, en plus de ces exigences, la GCC va devoir faire en sorte que la richesse de notre savoir et de notre expérience puisse être transférée à la nouvelle génération.

Pour ceux qui approchent le terme de leur carrière, le changement peut se traduire par un certain nombre d’options, parmi lesquelles : accepter l’une des nombreuses affectations disponibles à terre; accepter la responsabilité des fonctions de mentor; diriger ou participer activement aux améliorations en termes de formation; s’engager dans des projets à l’échelle régionale ou nationale; diriger la transformation et l’amélioration des systèmes à bord de nos navires ou dans nos unités opérationnelles; ou être impliqué dans d’autres activités.

Aux gardes-côtes en début de carrière, je ne peux que vivement recommander d’obtenir le niveau le plus élevé de certification maritime ou professionnelle qui soit, d’accepter les affectations enrichies, de suivre toutes les formations proposées, de devenir des protégés, de veiller à ce que votre carrière constitue un assortiment d’affectations en mer et de missions à terre, et de participer à toutes les activités permettant d’améliorer leurs compétences et autres aptitudes, en vue de remplir leur trousse à outils des meilleurs atouts qui feront d’eux des gardes-côtes et des dirigeants de grande valeur.

Mais par-dessus tout, permettez-moi de vous rappeler que chaque garde-côte porte en lui les qualités d’un recruteur.

J’espère que cette troisième édition de notre Rapport annuel de la Flotte se révèlera un compte rendu édifiant de nos activités au cours de l’année écoulée.

Sincèrement,,

Gary B. Sidock,
Directeur général de la Flotte
Garde côtière canadienne

Hélicoptère MBB-105 de la GCC et un aéroglisseur
Hélicoptère MBB-105 de la GCC et un aéroglisseur
Photo : P. Dionne, Pêches et Océans