ÉVALUATION DU RENDEMENT

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Qu'il s'agisse de prêter assistance à la Garde côtière canadienne, à Pêches et Océans Canada, aux autres ministères et organismes du gouvernement, ou de protéger les intérêts canadiens au sens plus large, l'objectif de la Flotte est d'assurer des services sûrs, sécuritaires, efficaces et efficients.

Alors que la Section 4 examinait les services par client, la Section 5 aborde la responsabilité et le rendement global de la Flotte, avec des mesures entérinées par le Conseil exécutif de la Flotte (ce conseil est l'autorité en matière de gestion et de gouvernance de la Flotte, composé des directeurs de l'Administration centrale, des directeurs régionaux, des services opérationnels de la Flotte, et dirigé par le directeur général de la Flotte).

Alors que de nouveaux facteurs d'évaluation sont élaborés, les mesures du rendement vont évoluer afin de faire en sorte que la Flotte dispose d'une information utile, opportune et précise pour la prise de décisions et la communication de nos activités aux Canadiens et aux Canadiennes.

5.1 Responsabilisation

Responsable devant la haute direction :

La Flotte de la Garde côtière est gérée dans le cadre d'une structure nationale claire de reddition de comptes qui repose sur les principes d'ouverture, de transparence et de cohésion nationale. Le Conseil exécutif de la Flotte (CEF), un organisme national dirigé par le directeur général de la Flotte, est directement imputable aux chapitres de la promotion, de la cohésion nationale et de la conduite à suivre en matière de gestion de la flotte et de son personnel, pour tout ce qui a trait à la sûreté, à la sécurité, à la planification opérationnelle et des immobilisations notamment, à la gestion financière, au rendement et à l'exploitation des navires et des hélicoptères de la GCC. Le CEF se réunit régulièrement pour assurer une gestion globale efficace de la Flotte. Les directeurs régionaux, Services opérationnels, qui exercent sous l'autorité de leurs commissaires adjoints respectifs et du Commissaire, sont responsables des opérations quotidiennes, de la livraison des programmes et de la gestion financière et opérationnelle qui y est reliée, à la sûreté, à la sécurité, et à la gestion et au leadership dans son ensemble, de la Flotte et de son personnel.

Accountable to Program Clients:

Fleet is accountable to its clients in the ongoing provision of services primarily through the execution and delivery of its Fleet Operational Plan. More generally, however, accountability for the overall management of the fleet is governed by Coast Guard's comprehensive three-year Business Plan - this includes accountability for the outcomes of special initiatives designed to deliver on the priorities of the Coast Guard in its efforts to enhance its services, support its people, and maximize its efficiency.

Responsable devant les Canadiennes et les Canadiens, et devant son Plan d'activités :

Le tableau qui suit reflète les résultats des engagements 2007-2008 de la Flotte, dans le Plan d'activités 2007-2010 de la GCC. Il illustre ce qui a déjà été déclaré dans le rapport de fin d'année du Plan d'activités 2007-2008 :

gbx.gifLe projet ou les réalisations attendues ont été achevés conformément aux objectifs et/ou ont fait l'objet d'une décision ou d'une approbation avant le 30 avril 2008.

rbx.gifLe projet ou les réalisations attendues sont loin d'être achevés.
 
 
ybx.gifLe projet ou les réalisations attendues n'ont pas été achevés dans les limites de temps imparties, en raison de facteurs externes/ ou des progrès importants ont été enregistrés mais le projet ou les réalisations attendues n'étaient pas complètement achevés avant le 30 avril 2008.
 
Tableau 6 : Engagements 2007-2008 de la Flotte
Réalisations de 2007-2008
Priorité du Plan d'activités de la GCC : Soutien au Programme de Sûreté maritime du Canada
Assurer une formation améliorée aux Équipes des enquêtes sur la Sûreté maritime (ÉESM) pour les employés concernés de la GCC.       Achevé.
Formation sur les Tactiques défensives améliorées ainsi que sur l'application de la loi , ceci incluait la GRC. Les cours ont eu lieu tel que prévu.
Priorité du Plan d'activités de la GCC : Renouvellement de la Flotte
Élaborer un nouveau modèle de facturation et de nouveaux indicateurs de rendement pour les clients internes, fondés sur le concept de préparation opérationnelle.  

Afin de démontrer clairement l'ensemble des coûts liés à une Flotte capable de répondre aux besoins de la Garde côtière et aux priorités maritimes des autres ministères du gouvernement :

  • Le programme de Préparation opérationnelle de la Flotte a été élaboré et approuvé par le Secrétariat du Conseil du Trésor;
  • un Cadre financier de la Flotte et un modèle national d'établissement des coûts ont été mis en place;
  • un groupe de travail dédié à l'Accord sur les niveaux de service (ANS) a été mis sur pied avec les clients du MPO sur les engagements de service, les indicateurs de rendement et le nouveau modèle de facturation; et
  • l'échéancier relatif à la finalisation des ANS sera tributaire de l'accord de toutes les parties externes à la GCC.
Améliorer les règles d'affaires et de codification pour le Système d'information sur les activités de la Flotte (SIAF), afin de répondre aux exigences de la Flotte et des clients en matière d'information.   Achevé.
Définir les exigences relatives à l'État de préparation de la mission de la Flotte.   Achevé.
Élaborer un nouveau Processus de planification de la Flotte renforcé, intégré avec les Processus de planification des activités.   Achevé.
Publier un Rapport annuel de la Flotte pour l'exercice 2006-2007, qui détaille clairement une analyse quantitative et qualitative du rendement de la Flotte.   Achevé.
Publication annuelle.
Priorité du Plan d'activités de la GCC : Accent sur le personnel
Initiative de progression de carrière pour le personnel navigant - créer une capacité et un programme   Achevé.
L'initiative a été élaborée et testée, mais laisse présager des problèmes de classification au cours de sa mise en oeuvre.
Obtenir l'approbation du Conseil de gestion de la GCC en ce qui a trait aux organisations régionales normalisées (ORN) et à la stratégie de transition (tous les DG et AC sont responsables).  

Les ORN ont été approuvées.

Des principes ont été établis, visant à orienter la transition de la GCC vers les ORN au fil du temps.

Les prochaines étapes concernent des discussions avec les agents négociateurs et des activités de communication avec le personnel.

Élaborer des Modèles nationaux de description de travail (MNDT) pour les postes techniques et navigants.   Les MNDT navigants ont été établis et soumis pour classification.
Élaborer des cadres stratégiques pour les négociations collectives avec les équipages de navires.   Achevé.
Négociations en cours

Pour connaître les engagements de la Flotte pour 2008-2009, veuillez consulter le Plan d'activités de la Garde côtière canadienne de 2008-2011, à l'adresse suivante : http://www.ccg-gcc.gc.ca/fra/GCC/Accueil.

5.2 Prestation sûre et sécuritaire

La flotte de la Garde côtière canadienne est un organisme qui s'est engagé à garantir la sécurité, la sûreté et la protection de l'environnement par la prestation de services de qualité à ses clients. La flotte est exploitée dans un environnement maritime comportant des risques significatifs pour son personnel, ses navires, ses aéroglisseurs, ses hélicoptères et autres navires opérant dans certaines des régions les plus isolées du monde, dans des conditions environnementales extrêmes.

NGCC W. Jackman, navire de sauvetage SAR et un hélicoptère du MDN
NGCC W. Jackman, navire de sauvetage SAR et un hélicoptère du MDN
Photo : HQ & NCC

La sécurité et la sûreté de notre personnel navigant, de nos employés surnuméraires, de notre personnel de soutien et de nos scientifiques sont impératives. La Flotte gère ces risques à travers son Système de gestion de la sécurité et de la sûreté (SGSS). Vingt-cinq employés à plein temps travaillent au quotidien avec le personnel navigant et la direction de la Flotte à terre, à la promotion et à la mise en place d'une culture qui place la sécurité et la sûreté au premier plan. Ces employés s'efforcent de garantir une livraison sûre et sécuritaire des programmes de la Garde côtière, par la promotion d'une culture de sécurité et le biais d'un système rigoureux de vérifications effectuées à bord de tous les navires de la flotte, de suivi des résultats de ces vérifications et de rapports sur les incidents à bord des navires, outre l'élaboration de politiques d'atténuation du risque et de systèmes de procédures visant à protéger le personnel.

Le nombre de vérifications des navires de la flotte a augmenté considérablement depuis 2005, du fait que les navires de 15 à 125 tonneaux de jauge brute ont été ajoutés au SGSS et qu'on a commencé à suivre les exigences du Code international pour la sûreté des navires et des installations portuaires (ISPS) pour les navires de plus de 100 tonneaux de jauge brute. L'introduction initiale de ces navires s'est traduite par un grand nombre de vérifications en 2006-2007, du fait que chacun de ces bâtiments nécessitait tant un audit de pré-certification qu'un audit de certification.

La Sécurité et la sûreté de la Flotte assure le suivi de chaque incident signalé à bord d'un navire. Le nombre d'incidents signalés au sein de la Flotte a augmenté au cours de l'exercice 2007-2008. Cette progression peut être attribuée à l'introduction de navires de 15 à 125 tonneaux de jauge brute. Au même titre que l'introduction initiale du SGSS à bord des navires de plus de 125 tonneaux de jauge brute, la sensibilisation accrue du personnel navigant et la réalisation de l'importance de signaler tous les incidents ont entraîné la production de davantage de rapports sur les incidents et semblent avoir généré une augmentation du nombre d'évènements hazardeux. L'augmentation des conditions insatisfaisantes peut par ailleurs être attribuée à la sensibilisation accrue du personnel par rapport au signalement des incidents potentiels à titre préventif. De plus, les bris, signe du vieillissement de la flotte sont aussi inclus dans cette catégorie.

Graphique 8 : Nombre de vérifications du SGSS de 2003-2004 à 2007-2008

Graphique 9 : Tendance des incidents déclarés, 2004-2005 à 2007-2008 (# de jours opérationnels)

Un certain nombre d'initiatives sont en cours à travers le pays, visant à réduire les accidents et les blessures pour le personnel de la flotte et mieux protéger les employés. Voici certaines de ces initiatives :

  • Un Programme national de protection respiratoire a été élaboré et déployé à l'ensemble de la Flotte en 2008. Ce programme, inspiré de la norme de la CSA, prévoit des mécanismes visant à réduire l'exposition aux contaminants grâce à des systèmes de ventilation, d'enceinte ou d'isolation améliorés, ou à leur substitution par un processus ou un matériau moins dangereux et à la fourniture d'un équipement individuel de protection respiratoire, au besoin. Tous les employés de la Flotte se verront remettre un équipement de protection spécialisé et suivront une formation relative à l'identification des situations dans le cadre desquelles un équipement de protection est obligatoire, à la méthode appropriée pour l'utiliser en toute sécurité et à son entretien.
  • L'équipe de Sécurité et de sûreté de la Flotte a collaboré avec le service de Sécurité et d'hygiène professionnelle du MPO en vue d'accroître la sensibilisation à des techniques de levage appropriées, de sorte à réduire le nombre de blessures dorsales au sein du personnel de la Flotte.
  • Un sondage relatif au SGSS à l'intention de tous les employés de la Flotte (personnel navigant et à terre) a été préparé, visant à encourager les commentaires relatifs au SGSS.
  • L'équipe de Sécurité et sûreté de la Flotte a travaillé en étroite collaboration avec les Services techniques intégrés afin de veiller à ce que les exigences de la Flotte soient satisfaites dans le cadre du Programme de protection contre les chutes instauré par la Garde côtière canadienne.
  • Le Guide sur l'outillage de chargement fait actuellement l'objet d'une mise à jour de sorte à refléter les changements en matière de règlement qui sont apparus à l'issue de l'adoption en 2007 de la Loi sur la marine marchande du Canada, 2001.
  • Un Profil d'équipage uniformisé a été élaboré, qui sera utilisé à bord de tous les navires de la flotte en vue de garantir la livraison sûre et sécuritaire de tous les programmes de la Garde côtière. L'alimentation de ce profil d'équipage devrait être achevée en 2008.

Chacune de ces initiatives a pour fin de générer une incidence positive sur la sécurité et la sûreté des employés de la Flotte.

À la lumière du rôle évolutif de la Garde côtière en termes d'appui à l'application de la loi, une nouvelle méthode de gestion du risque a été mise au point pour les opérations exceptionnelles d'arraisonnement. Le commandant du navire utilise des procédures récemment établies pour évaluer le risque et formuler une stratégie d'atténuation, destinée à réduire ou à éviter les dangers.

5.3 Prestation efficace

L'efficacité est utilisée pour évaluer la mesure dans laquelle une organisation répond aux résultats qu'on attend d'elle.

La Flotte a développé diverses mesures visant à évaluer son efficacité; deux de ces mesures sont : le service livré comparé au service planifié, et les délais lors des opérations.

En comparant les services livrés aux services planifiés pour 2007-2008, on comprend mieux l'efficacité du service livré.

L'Acadien II - une tragédie

La Flotte utilise des brise-glaces et des hélicoptères pour appuyer et surveiller la chasse aux phoques qui se déroule tous les ans, au large de la côte Est du Canada, ainsi que dans le cadre de services de recherche et sauvetage lorsque le besoin se présente. Cette activité comporte des risques. Au cours des journées des 28 et 29 mars 2008, L'Acadien II, un bateau de pêche, est tombé en panne dans les glaces. Malheureusement, alors qu'il se faisait remorquer par le brise-glace NGCC Sir William Alexander, le chalutier a chaviré et trois membres de l'équipage de L'Acadien II ont perdu la vie tandis qu'un quatrième manque toujours à l'appel. La GCC a lancé une enquête indépendante majeure sous la direction du contre-amiral à la retraite, Roger Girouard. Par ailleurs, la GCC a activement appuyé l'enquête effectuée par le Bureau de la sécurité des transports et une enquête indépendante de la GRC. La GCC dressera et mettra en oeuvre un Plan d'action détaillé visant à prévenir les incidents de cette nature à l'avenir. Des mesures temporaires sont d'ores et déjà en place.

Lorsque les valeurs dépassent 100 %, cela signifie que les demandes pour ce service étaient en réalité plus élevées, de sorte que davantage de jours opérationnels ont été livrés par rapport à ceux planifiés. Lorsque les valeurs sont inférieures à 100 %, moins de jours opérationnels ont été livrés par rapport à ceux qui avaient été planifiés. La marge de tolérance normale est de plus ou moins 10 %, compte tenu de la fluidité des opérations, de l'environnement et du programme.

Une journée dans la vie d'une Ingénieure maritime

Julia Murphy
L'ingérieure maritime
Julia Murphy

Après une année d'études à l'Université Dalhousie, Julia Murphy s'interrogeait toujours sur son avenir jusqu'à ce qu'elle apprenne que le Collège de la Garde côtière canadienne recrutait des étudiants; elle a déposé sa candidature pour entrer dans le programme d'ingénierie. Ce fut le mariage parfait. Elle est désormais l'une des rares femmes ingénieures au Canada dotées d'un Certificat de compétence de première classe en ingénierie maritime.

Julia a obtenu un diplôme en Ingénierie maritime et un B. Tech. en sciences nautiques. Elle a ensuite travaillé pendant six ans à Dartmouth, dans la région des Maritimes. Elle a passé sa première année à bord du NGCC Provo Wallis, un petit navire baliseur. Au cours de sa deuxième année, elle est passée du NGCC Edward Cornwallis au NGCC Terry Fox, avant d'intégrer pour quatre ans l'équipage du NGCC Sir William Alexander. En avril 2008, elle est revenue à bord du NGCC Cornwallis à titre d'ingénieure principale, et a depuis lors accepté une affectation à l'Administration centrale où elle mettra en oeuvre un nouveau plan de gestion de l'entretien pour les navires à travers le pays.

Au poste d'ingénieure principale à bord du navire, sa journée démarrait à 6 heures du matin, lorsqu'elle se réunissait avec le mécanicien chef de quart et le personnel du génie pour aborder et planifier les activités de la journée. Lorsque des priorités plus importantes se présentent, les ingénieurs ajustent leurs routines. Comme le dit très bien Julia Murphy, « il y a le plan, puis il y a ce qui se produit. »

Mme Murphy apprécie particulièrement le fait que son travail varie d'un jour à l'autre et présente toujours un certain degré de difficulté. Parce qu'un grand nombre de mécanismes doivent être inspectés tous les cinq ans, elle a la chance, dit-elle, « de travailler sur des éléments qu'elle n'a jamais vus démantelés auparavant ». Travailler avec les autres à la solution de problèmes de sorte à ce que le navire puisse poursuivre son programme, est véritablement gratifiant pour elle.

Julia Murphy n'a aucun problème avec le fait que 9 fois sur 10, elle est la seule femme dans la salle des machines. Elle estime que la Garde côtière ne manque pas d'occasions de s'épanouir, « les gars sont toujours prêts à aider, et c'est auprès d'eux que j'apprends le plus - bien plus que dans les manuels - mes meilleures ressources, ce sont les autres ».

Comme illustré dans le Graphique 10, on constate une moyenne globale de 99 % en matière de livraison de services quoique l'on reconnaît des variations significatives selon les clients. Les services de déglaçage, de SAR, des Sciences et de d'AM se situaient tous dans la marge de tolérance de 10 %. Lorsqu'un service s'inscrivait en-dessous ou au-dessus de la zone de tolérance, les causes en sont expliquées en Section 4.

Graphique 10: Services livrés comparés à ceux planifiés par client de la Flotte 2007-2008 (%)

Un autre moyen permettant d'évaluer l'efficacité de la flotte consiste à mesurer les délais lors des opérations, concernant des navires disponibles mais retardés pour des raisons comme les conditions météorologiques, l'attente d'équipements, de personnel et d'hélicoptère, le bris d'équipements, des raisons administratives, etc.

En 2007-2008, on a perdu 820 jours à cause de délais. La plupart des délais ont été causés par des facteurs incontrolables tels la météo, l'attente de la marée, et des conditions de glaces difficiles (63%). Les bris d'équipements ont causés 18% des délais et les autres 19% ont été causés par l'attente du matériel et de l'équipement et autres raisons.

Graphique 11 : Raisons des délais opérationnels, 2007-2008 (%)

Depuis 2003-2004, les bris d'équipements de la GCC ont augmentés de 28.85% et ceci est un reflet du vieillissement de la flotte (Graphique 12). Les bris majeurs de certains navires, tel le NGCC W.E. Ricker en 2005-2006 causent de grandes variations annuelles de cette statistique.

Graphique 12 : Délais causés par les bris d’équipements de la GCC, 2007-2008

5.4 Prestation efficiente

Pour mesurer l'efficience de la Flotte, des mesures de rendement ont été élaborées et deux d'entre elles sont présentées ci-après : disponibilité et multitâche des navires.

Un navire est disponible lorsqu'il est prêt à être affecté sur une mission ou un client; il est non disponible lorsqu'il est en hivernage, en mise en rade ou en entretien prolongé, planifié ou non planifié. Les navires en hivernage ne sont pas disponibles pour les clients, en raison, principalement, de la nature saisonnière du programme; ce qui ne signifie pas pour autant que la Flotte de la GCC empêche l'accès du client au navire mais c'est le reflet des opérations dans un climat nordique. Dans le même ordre d'idée, les opérations d'entretien, planifié ou non planifié, sont organisées en fonction des besoins des clients et confortent ces derniers quant aux efforts entrepris par la GCC pour entretenir sa flotte, compte tenu des exigences concurrentes auxquelles elle doit répondre avec un nombre 52 limité de ressources.

Marlène Charbonneau, matelot de 1re classe au travail
Marlène Charbonneau, matelot de 1re classe au travail
Photo : S. Julien, Pêches et Océans Canada

Tableau 7 : État opérationnel des navires, 2007-2008 (%)

Disponible

Non disponible

Total
Assigné aux clients Non assigné Entretien planifié Sous- total Hivernage/ mise en rade Entretien planifié Entretien non planifié Autre Sous- total
67 % 1 % 0 % 68 % 19 % 9 % 3 % 2 % 32 % 100 %

Tout comme l'année passée, en 2007-2008, lorsqu'ils étaient disponibles, les navires étaient principalement assignés aux clients (67 %) et rarement sans affectation (1 %). Lorsqu'ils n'étaient pas disponibles, ils étaient en majeure partie en mise en rade ou en hivernage (19 %), subissaient des opérations d'entretien planifiées (9 %), ou en panne/retenus pour entretien non planifié (3 %). En dépit d'une indisponibilité supérieure aux prévisions, le plan dans son ensemble a été efficacement respecté au niveau de tous les programmes et de tous les clients.

La seconde mesure relative de l'efficience est le multitâche, à savoir lorsqu'un navire assume simultanément deux tâches ou davantage. Les brise-glaces, par exemple, peuvent assurer un certain nombre d'autres services. Il pourra s'agir d'une couverture SAR, de fonctions d'observation, de prise de notes et de signalisation, de prêter assistance dans des activités de Sûreté maritime, ou de surveillance et d'intervention sur les incidents de pollution. Ainsi, avec un navire, dans les limites imparties en matière de géographie, de temps, de disponibilité et de capacité, il est fréquemment possible de mener plusieurs missions de front.

En 2007-2008, les plans prévoyaient 7,2 % de journées consacrées au multitâche, alors que finalement ce sont 12,3 % de ces journées qui ont impliqué du multitâche. Ce chiffre s'explique en grande partie par l'incidence des conditions des glaces lors de la chasse aux phoques, alors que les opérations de nombre des navires ne prévoyaient qu'un programme. Des plateformes ont finalement dû être redirigées vers des opérations d'escorte de plus de 300 navires au large de la côte Nord-est de Terre-Neuve.

La tendance du multitâche s'est affichée à la hausse jusqu'en 2006-2007, pour repartir à la baisse en 2007-2008. Cette situation peut être attribuée aux assignations dédiées du NGCC Amundsen (à la recherche dans le cadre de l'Année polaire internationale) et du NGCC Louis S. St-Laurent (à l'UNCLOS et à l'API), qui ne pouvaient pas assurer de services multitâches, et aux opérations d'entretien non planifiées sur le NGCC Limnos, qui a été remplacé par le NGCC Griffon, ce qui a réduit le temps consacré par les deux navires au multitâche.

Graphique 13 : Tendance du multitâche, de 2003-2004 à 2007-2008 (%)

NGCC Provo Wallis, navire multitâche à autonomie moyenne
NGCC Provo Wallis, navire multitâche à autonomie moyenne
Photo : Région PA

5.5 Ressources financières

D'importants financements dans la Garde côtière, ces dernières années, ont permis à cette dernière de maintenir la qualité de ses services aux Canadiens et aux Canadiennes, et de faire d'importants réinvestissements dans ses actifs. Ceci, afin que la GCC puisse répondre à la demande croissante à l'encontre de ses services, du fait que la flotte est de plus en plus sollicitée pour intervenir sur des situations en dehors des programmes planifiés. Comme tel est le cas pour tous les organismes dignes de ce nom, l'augmentation des coûts a eu une incidence significative sur la capacité de la Flotte à répondre aux attentes de ses clients.

Au cours de l'exercice 2007-2008, la Flotte a consommé environ 63 millions de litres de carburant diesel. C'est là le reflet de sa programmation accrue en Arctique (API et UNCLOS) et des conditions de glaces plus sévères qu'à l'habitude. À titre de référence, la Flotte a consommé, en moyenne, environ 57 millions de litres de carburant annuellement, entre 2003- 2004 et 2006-2007. Cette hausse par rapport à la moyenne historique, alliée à des prix de carburant à des cours record, a entraîné d'énormes pressions financières sur la Flotte en particulier, et sur la GCC dans son ensemble. En 2007-2008, la Flotte avait anticipé un coût moyen du litre de carburant de 73¢, alors que le coût réel s'affichait aux alentours de 83¢. D'où des dépenses en carburant plus élevées que prévues pour la Flotte, assorties de sa capacité restreinte à se ravitailler en combustible à la fin de l'année, compte tenu des contraintes budgétaires.

Les effets de l'augmentation des coûts du combustible…
Une augmentation de 0,01 $ par litre de combustible = 630 000 $ par an pour la Flotte

Les concepts de base sous-jacents au processus de planification financière de la GCC sont la préparation opérationnelle et la planification intégrée, notamment un modèle national plus précis et rafiné d'établissement des coûts.

L'État de préparation opérationnelle de la Flotte de la GCC (désormais un programme distinct au sein de l'Architecture des activités de programme de la GCC, approuvé par le Secrétariat du Conseil du Trésor) a permis à la Flotte d'évoluer d'une approche de planification étroite et à court terme, tributaire des besoins des clients et d'un modèle de financement fondé sur les allocations, vers une méthode de planification plus holistique et plus intégrée, qui reflète la position de la Garde côtière à titre de flotte civile du gouvernement du Canada, qui se doit d'être prête à intervenir en cas de besoin. Un Cadre financier de la Flotte intégralement revisité et un nouveau processus de budgétisation ont été instaurés en 2007-2008, et assortis de nombreuses transformations radicales :

  • Le Cadre financier de la Flotte reflète le profil plus élargi des priorités du gouvernement du Canada et de la GCC, ainsi que celles des clients de la Flotte. La transparence et les relations avec les clients s'enrichissent grâce à des accords de services avec ces derniers qui assurent, en outre, un rendement financier et une livraison de programme bien encadrés et faisant l'objet d'un suivi régulier.
  • La Politique de gestion du combustible de la Flotte s'est dotée de dispositifs de prévisions des besoins en combustible et d'outils, tels que les rapports élaborés de contrôle des inventaires de combustible, afin d'aider la direction de la Flotte et de la GCC à prendre des décisions financières éclairées en matière d'utilisation du combustible.
  • La planification intégrée signifie que les clients, soient-ils d'envergure locale ou nationale, sont inclus dans le processus de planification de la Flotte et ainsi, plus à même de planifier leurs résultats et budgets de programme pour les services qui leurs sont assurés. Elle signifie par ailleurs que les besoins d'entretien liés à une flotte vieillissante sont programmés selon une méthode plus rigoureuse.

Le Tableau 8 présente le budget d'exploitation de ces programmes assurés pour la GCC, aux niveaux de référence financiers de la Garde côtière (notamment les budgets de gestion des programmes Sciences et Pêches et aquaculture pour l'utilisation des navires), mais n'indique pas les appuis supplémentaires assurés à certains ministères et qui sont financés dans le cadre d'ententes séparées. (Le tableau ci-dessous n'indique pas les fonds pour les dépenses en capital consacrées au radoub ou au remplacement des actifs de la Flotte).

Tableau 8 : Budget national de la Flotte, 2007-2008 (000$)
 SalairesE&MCombustibleSous-totalDépenses en
capital secondaire
Total
Flotte 143 415 30 243 43 147 216 805 151 216 956
Hélicoptères

1

11 818

2

11 818 - 11 818
Sous-total 143 415 42 061 43 147 228 623 151 228 774
Terre 17 795 6 874   24 669 1 046 25 715
Total 161 210 48 935 43 147 253 292 1 197 254 489

1 Enregistré dans le budget d'E&M
2 Enregistré dans le budget d'E&M

Trois bateaux de sauvetage SAR, Cape McKay, Cape Mudge et Cape Farewell
Trois bateaux de sauvetage SAR, Cape McKay, Cape Mudge et Cape Farewell
Photo : Région PA