ARCHIVÉ - Plan d’investissement intégré 2011-2012 à 2015-2016

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DÉCISIONS D’INVESTISSEMENT

2.1 L’INVESTISSEMENT DE NOS RESSOURCES : DE 2011 2012 À 2015-2016

Nos investissements proposés sont regroupés en fonction des grandes catégories de biens qu’on utilise à la GCC, soit la flotte et les infrastructures des programmes. Les investissements dans la flotte sont ensuite divisés entre les investissements ordinaires et l’achat des gros navires en raison de l’ampleur des investissements nécessaires pour faire l’approvisionnement de nouveaux gros navires. Les investissements prévus sont résumés dans le tableau suivant.

Tableau 6 : Investissements prévus, de 2011-2012 à 2015-2016 (milliers de dollars)
  2011-12 2012-13 2013-14 2014-15 2015-16 TOTAL
 
Infrastructure de programme
Radoub - Infrastructure à terre 25 000.0 25 000.0 25 000.0 25 000.0 25 000.0 125 000.0
Besoins prévus 25 000.0 25 000.0 25 000.0 25 000.0 25 000.0 125 000.0
Restauration des voies navigables 3 815.0 3 815.0 3 815.0 3 815.0 3 090.0 18 350.0
Besoins prévus 3 815.0 3 815.0 3 815.0 3 815.0 3 090.0 18 350.0
Systèmes and Infrastructure 32 040.2 24 818.5 22 065.5 18 967.1 15 762.0 113 653.2
Nouveaux investissements 16 866.0 7 435.4 4 902.1 1 178.0 4 318.0 34 699.5
Remplacements 13 274.2 13 769.5 16 349.8 17 789.1 9 679.0 70 861.6
Élimination et autre 1 900.0 1 600.0 - - 1 765.0 5 265.0
Infrastructure NAVAREA dans l'arctique - 2 013.6 813.6 - - 2 827.1
Infrastructure de programme total 60 855.2 53 633.5 50 880.5 47 782.1 43 852.0 257 003.2
 
Flotte de navires
Radoub - Navires 66 155.0 59 650.0 64 400.0 64 400.0 59 400.0 314 005.0
Besoins prévus 62 170.0 59 650.0 64 400.0 64 400.0 59 400.0 310 020.0
Besoins non prévus 3 985.0 - - - - 3 985.0
Radoub - Hélicoptères 5 600.0 5 600.0 5 600.0 5 600.0 5 600.0 28 000.0
Besoins prévus 5 600.0 5 600.0 5 600.0 5 600.0 5 600.0 28 000.0
Gestion d'entretien des navires 6 500.0 6 500.0 6 500.0 6 500.0 6 500.0 32 500.0
Besoins prévus 6 500.0 6 500.0 6 500.0 6 500.0 6 500.0 32 500.0
Remplacement de petites embarcations 5 000.0 5 000.0 5 000.0 5 000.0 5 000.0 25 000.0
Besoins prévus 5 000.0 5 000.0 5 000.0 5 000.0 5 000.0 25 000.0
Remplacement de petits navires 8 971.6 2 588.4 8 313.4 27 923.2 39 225.8 87 022.4
Remplacements prévus 1 663.3 2 588.4 8 313.4 27 923.2 39 225.8 79 714.1
Remplacements non prévus 7 308.3 - - - - 7 308.3
Modernisation des systèmes et des aspects techniques du navire 2 200.0 2 253.7 - - - 4 453.7
Remplacements 2 200.0 2 253.7 - - - 4 453.7
Flotte de navires total 94 426.6 81 592.1 89 813.4 109 423.2 115 725.8 490 981.1
 
Approvisionnement de gros navires
Approvisionnement de navires 106 143.2 175 858.5 218 363.1 316 409.8 250 576.4 1 067 351.0
Gestion de projet 9 268.6 7 383.2 5 189.1 4 000.0 4 000.0 29 840.9
Direction exécutive et de contrôle du projet 5 500.0 5 500.0 5 500.0 5 500.0 5 500.0 27 500.0
Approvisionnement de gros navires total 120 911.8 188 741.7 229 052.2 325 909.8 260 076.4 1 124 691.9
 
Investissements prévus total 276 193.6 323 967.3 369 746.1 483 115.1 419 654.2 1 872 676.2

PROJET STRATÉGIQUE – BRISE-GLACE POLAIRE

En tant que bien stratégique du gouvernement du Canada, ce navire est un gros brise-glace polyvalent qu’on ne doit utiliser que pour des opérations soutenues dans l’archipel arctique canadien et dans les eaux adjacentes, pendant trois saisons chaque année. Le brise-glace offrira des services de déglaçage, de sécurité et de navigation, en plus d’appuyer les activités de recherche scientifique, d’exécution, de sécurité et de souveraineté. Ce navire peut fonctionner dans des conditions de glace plus difficiles que la catégorie de brise-glaces lourds qu’il remplace. Les brise-glaces polaires permettront de réaliser des opérations en même temps dans l’Arctique oriental et l’Arctique occidental.

La mise en place des investissements proposés dans ce Plan d’investissement intégré constitue une étape importante visant à corriger l’état des biens de la GCC. Le réinvestissement dans les biens que l’on décrit dans ce plan devrait permettre d’entretenir ou d’améliorer l’état des immobilisations, ce qui aura un impact direct sur la qualité, la fiabilité et l’ampleur des services rendus par la GCC, ainsi que sur les coûts d’exploitation et d’entretien continus connexes. L’investissement du gouvernement dans le renouvellement de la flotte et dans l’infrastructure à terre de la Garde côtière canadienne garantira sa capacité continue de réaliser son mandat qui consiste à sauver des vies, à appuyer les efforts de sûreté maritime, à protéger la pêche, à rehausser la protection en mer, à faciliter le commerce maritime, à faire respecter la souveraineté du Canada, à favoriser la recherche scientifique en mer et à protéger l’environnement marin.

 

 

 

 

 

 

PROJET STRATÉGIQUE – NAVIRE HAUTURIER DE SCIENCES HALIEUTIQUES

Ce navire sert à effectuer des relevés halieutiques et acoustiques de poissons et d’invertébrés, ainsi que des recherches en sciences océanographiques. Ses fonctions secondaires comprennent des capacités conformes au Programme de préparation opérationnelle de la flotte de la GCC, comme la recherche et le sauvetage ainsi que l’intervention environnementale.

On peut consulter une liste détaillée des investissements proposés par catégorie, à la section 3 – Détails des investissements. L’annexe E nous présente également des descriptions plus détaillées des investissements représentatifs ainsi que les grandes lignes des investissements effectués au nom de la GCC par le CE des biens immobiliers du MPO. Alors que la GCC participe de façon stratégique et importante au processus décisionnel, ce sont les Biens immobiliers qui prennent les décisions définitives, qui sont d’ailleurs énoncées à l’annexe E à titre d’information.

 

 

 

 

 

2.1.1 Optimisation de nos investissements dans les immobilisations

L’expérience nous a toujours démontré que malgré les meilleurs efforts, des facteurs externes entraînent souvent des retards dans les projets. L’expérience a également démontré qu’en raison de la nature de nos opérations, le délai nécessaire pour la mise en œuvre des projets d’immobilisations est relativement long. Compte tenu de ces deux facteurs, ainsi que du désir de réduire les péremptions du budget des immobilisations, le Conseil de gestion des investissements de la GCC a décidé de faire un dépassement de programme sur son crédit destiné aux immobilisations majeures du budget de services votés.

Le niveau de dépassement de programme est déterminé par le Conseil de gestion des investissements (CGI) de la GCC en fonction de divers facteurs, dont l’expérience que possède la GCC avec les divers types de projets planifiés, les communications avec l’industrie, les communications avec Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC) ainsi que la capacité interne de mettre en œuvre les investissements proposés. On fait appel à cette approche pour s’assurer que l’organisme agit de façon proactive dans la gestion de son budget d’immobilisations et qu’elle dispose d’investissements prioritaires prêts à absorber les ressources inutilisées qui surviennent inévitablement en cours d’exercice dans les grands projets d’investissement. Le niveau de dépassement de programme fait l’objet d’un examen tous les ans en tenant compte des investissements proposés afin que ce niveau présente un équilibre entre le risque de péremption des fonds et le risque de devoir retarder des dépenses pour ne pas dépasser le budget.

Le tableau 7 compare les dépenses prévues pour le budget afin de démontrer un niveau optimisé de dépassement de programme. Il reflète l’expérience de la GCC au cours du cycle de planification précédent et le type de projet pour chaque année de planification. Le dépassement de programme vise à procurer aux contribuables canadiens des avantages et des résultats optimaux sur le plan des investissements.

Tableau 7 : Dépassement de programme dans le budget d’investissement de services votés, de 2011 2012 à 2015-2016 (milliers de dollars)
  2011-12 2012-13 2013-14 2014-15 2015-16 TOTAL
Budget de services votés total 137 934.3 123 626.7 129 530.0 129 530.0 129 530.0 650 151.0
Investissements prévus total 155 281.8 133 212.0 139 880.3 157 205.3 159 577.8 745 157.2
Dépassement de programme total 17 347.5 9 585.3 10 350.3 27 675.3 30 047.8 95 006.2
Taux de dépassement de programme par rapport au budget de services votés 13% 8% 8% 21% 23%  

Au cours des dernières années, la Garde côtière a été en mesure de gérer les fonds inutilisés de son budget des immobilisations majeures par l’intermédiaire d’un projet pilote spécial du Secrétariat du Conseil du Trésor, intitulé « Crédits permanents pour la gestion des immobilisations ». Ce projet a augmenté la souplesse de la GCC de mieux gérer les liquidités des projets en lui permettant de reporter tout niveau de fonds inutilisés d’un exercice à l’autre. Ce projet pilote s’est terminé en 2009-2010, mais il a été remplacé par une nouvelle procédure de report du budget des immobilisations à l’échelle gouvernementale.

Cette nouvelle procédure, qui a commencé en 2010-2011, permet à tous les ministères de reporter jusqu’à vingt pour cent des budgets des immobilisations majeures de fin d’année; une augmentation importante par rapport à la limite initiale de cinq pour cent imposée avant le lancement du projet pilote. Cette procédure permettra à la Garde côtière de gérer de façon plus efficace ses liquidités d’une année à l’autre, tout en garantissant un rendement plus élevé des investissements. Les risques financiers résultant de retards de projets externes sont réduits de façon considérable, et le moment est opportun dans la mesure où bon nombre de projets coûteux d’approvisionnement des navires de la Garde côtière sont déjà en cours.

2.1.2 Services acquis

Le Cadre de planification des investissements de la Garde côtière ne permet pas uniquement d’investir dans les biens. Dans son processus de planification, la GCC examine différentes options de mise en œuvre de ses programmes. Dans certains cas, on détermine que les services acquis constituent la meilleure solution de rechange à cet égard, et qu’elle est économiquement valable pour les Canadiens par rapport à l’acquisition de biens supplémentaires.

Notre cycle de planification comprend cinq exemples pertinents où l’on a opté pour un investissement dans les services acquis aux dépens d’un investissement dans les biens :

  1. Mouillage des bouées
  2. Reconnaissance des glaces
  3. Opérations en hélicoptère
  4. Sondage des chenaux
  5. Garde côtière canadienne auxiliaire
Contrats de mouillage des bouées

Le mouillage des bouées est un programme pour lequel la Garde côtière fait appel à des sociétés privées pour installer des aides à la navigation dans les voies navigables en se basant sur nos niveaux de service. Les aides appartiennent à la GCC, qui détermine l’endroit où l’on doit les placer. L’organisme a signé des contrats de bouées dans toutes les régions, à des degrés variables, qui viennent s’ajouter aux efforts d’entretien des bouées que réalisent les employés de la flotte de la Garde côtière. La GCC continue d’évaluer l’efficacité et le coût relatifs des fournisseurs de services externes en ce qui concerne la prestation de services de sa propre flotte.

Reconnaissance des glaces

La reconnaissance des glaces est une activité essentielle du programme de déglaçage. La Garde côtière a conclu une entente de partenariat avec Environnement Canada concernant les services d’information sur les glaces. Le Service canadien des glaces fournit à la GCC les renseignements essentiels touchant la météorologie maritime et la formation des glaces pour les voies navigables canadiennes, et ce, au moyen d’aéronefs appartenant à Transports Canada et exploités par le personnel d’observation des glaces. Les renseignements recueillis par ce service sont combinés à d’autres renseignements sur la navigation dans les glaces issus, notamment de la surveillance de l’état des glaces, des embâcles et des inondations, et ce, afin de faciliter le déplacement sécuritaire et rapide des navires à travers et autour des étendues d’eau canadiennes recouvertes de glace, dans l’intérêt de l’industrie et des communautés.

Opérations en hélicoptère

La Garde côtière canadienne possède une flotte de 23 hélicoptères, que l’organisme exploite en concluant des ententes avec Transports Canada. Toutes les activités qui entourent l’utilisation des hélicoptères, à l’exception de l’attribution des tâches, sont gérées par Transports Canada. Cela comprend l’emploi de pilotes et l’entretien des hélicoptères.

Sondage des chenaux

Le sondage des chenaux est une activité qui fait partie du programme des Services de gestion des voies navigables dans toutes les régions, à des degrés variables. La Garde côtière signe des ententes avec Travaux publics et Services gouvernementaux Canada et avec le Service hydrographique du Canada afin d’effectuer des sondages sur les principaux chenaux servant à la navigation commerciale. Ces sondages sont réalisés sur une base annuelle ou cyclique, en réponse à des besoins ou à des événements historiques (p. ex. une tempête importante). En outre, le programme fournit des renseignements aux marins concernant les prévisions disponibles sur la profondeur de l’eau et les obstacles que recèlent ces chenaux, afin qu’ils puissent déterminer le tirant d’eau sécuritaire maximal de leur navire.

Garde côtière canadienne auxiliaire
  • La GCC auxiliaire est constituée d’environ 4 200 membres.
  • Ils interviennent dans près de vingt-cinq pour cent des incidents de recherche et de sauvetage en mer au Canada, et on leur attribue le sauvetage de près de 1 000 vies chaque année.
  • En 2009, la GCCA est intervenue dans 1 749 cas de recherche et de sauvetage, en plus d’avoir pris part à 2 224 exercices de formation et d’avoir travaillé bénévolement au-delà de 281 000 heures.

En plus des services acquis énoncés ci-dessus, l’organisme est également lié par une entente de contribution officielle avec chacune des six organisations de la Garde côtière canadienne auxiliaire (GCCA) pour les coûts connexes. La GCCA est répartie en six organismes bénévoles sans but lucratif, constitués en vertu d’une loi fédérale, et organisés parallèlement selon les cinq régions de la GCC et en une association nationale. La GCCA utilise des navires appartenant à des particuliers ou à des intérêts communautaires. La GCCA est l’un des partenaires de recherche et de sauvetage qui soutiennent l’organisme dans les activités de recherche et de sauvetage et de prévention en mer. À elle seule, la Garde côtière ne peut couvrir l’ensemble des côtes; elle compte donc sur la GCCA pour compléter ses efforts d’intervention.

La Garde côtière s’efforcera sans cesse de trouver les moyens les plus innovateurs et efficaces pour offrir ses programmes, grâce à une analyse rigoureuse des solutions de rechange dans le Cadre de planification des investissements, décrit à l’annexe C.

 

 

 

2.2 CONTRER LES RISQUES ENTOURANT LE PLAN D’INVESTISSEMENT

2.2.1 Risques entourant la mise en œuvre réussie du PII

On fait appel à la gestion intégrée des risques à la Garde côtière canadienne afin de procéder à une gestion systématique de tous les niveaux de risque pouvant empêcher l’organisme d’atteindre les résultats souhaités. La mise en œuvre du Cadre de gestion des risques pour le Plan d’investissement intégré vise à s’assurer que les risques liés au plan sont bien compris et qu’ils sont abordés de façon méthodique, conformément à l’approche employée pour aborder les risques entourant toutes les activités du Ministère. Le secteur de l’Approvisionnement des navires de la Garde côtière élabore actuellement un Cadre de gestion des risques adapté, qui sera au plus près des besoins particuliers inhérents à l’approvisionnement de gros navires.

Dans le Cadre de gestion des risques actuel, on évalue chacun des risques en tenant compte de la probabilité d’un risque (coté sur cinq) et de l’impact advenant que le risque survienne (également coté sur cinq). De cette façon, on souligne les risques les plus importants pour les porter à l’attention de la direction en plus de procéder à la surveillance continue de l’efficacité des stratégies d’atténuation. Voici les risques décelés relativement au Plan d’investissement intégré.

Tableau 8 : Cotes des risques en fonction de l’impact et de la probabilité
Risque Nom du risque Impact (sur 5) Probabilité (sur 5) Cote total du risque (sur 25)
A Investissement insuffisant dans les biens 4 3 12
B Priorités changeantes - Programmes 3 1 3
C Priorités changeantes - Biens 3 5 15
D Disponibilité des ressources internes 4 2 8
E Disponibilité des ressources externes 4 3 12
F Dépassement de programme 3 2 6
G Augmentation de coûts 3 3 9
H Délais au niveau des achats 3 3 9
Graphique 2 - Carte des points chauds des risques

La Carte des points chauds des risques est complètement décrite dans le tableau 8. Définitions de l'impact: 5 - Extrême | 4 - Très élevé | 3 - Moyen | 2 - Faible | 1 - Négligeable // Définitions de Probabilité: 5 - Presque certain | 4 - Probable | 3 - Modérée | 2 - Peu probable | 1 - Rare

On considère qu’il est possible de gérer les risques liés au Plan d’investissement intégré en grande partie en raison des mesures d’atténuation mises en place et de la surveillance régulière des risques par le Conseil de gestion des investissements de la Garde côtière. Un défaut de mettre en œuvre des mesures d’atténuation clés, comme la mise à jour du Plan de renouvellement de la flotte, peut entraîner des risques bien plus élevés pour l’ensemble de la stratégie d’investissement.

Les risques les plus importants inhérents au plan d’investissement sont les suivants :

  • Investissement insuffisant dans les biens
  • Priorités changeantes – Biens
  • Disponibilité des ressources – Externes

Les sections suivantes fournissent plus de renseignements sur chaque risque identifié, en décrivant leurs facteurs et leurs stratégies d’atténuation.

2.2.1.1 Investissement insuffisant dans les biens
Énoncé du risque

Un investissement insuffisant dans les biens risque de créer de graves problèmes à la GCC et au MPO pour l’atteinte de leurs objectifs.

Facteurs

On craint que la Garde côtière ne puisse acheter et entretenir ses biens de base au moment opportun afin de pouvoir offrir les services prévus dans son mandat. L’organisme réduit le risque d’une diminution de la fiabilité de la flotte en gérant ses programmes d’entretien et de remise à neuf de façon plus dynamique et prudente, et en prenant des décisions éclairées en matière d’acquisition. Toutefois, la possibilité que des biens soient mis hors service de façon imprévue représente un risque important pour les objectifs de la GCC et du MPO. On craint que le plan de recapitalisation actuel ne permette pas de remplacer les biens au moment opportun et que l’état des biens à terre, comme les aides fixes, se dégrade même à un rythme bien plus rapide que les biens de la flotte.

Impact : 4 – Très élevé
Probabilité : 3 – Modérée

Stratégie d’atténuation

Ce risque est atténué grâce aux efforts de planification des investissements à long terme de l’organisme, dont le Plan de renouvellement de la flotte et le futur Plan de renouvellement des infrastructures à terre. En articulant un plan de gestion du cycle de vie concret et à long terme pour tous les biens, la Garde côtière est en mesure de déterminer ses besoins de financement pour les projets d’approvisionnement des navires (en sus de l’affectation annuelle habituelle du budget de services votés pour les investissements).

À ce jour, la combinaison de fonds issus du budget de services votés habituels et de fonds externes a réussi à entretenir la flotte. Bien qu’il soit atténué, le risque demeure à mesure que d’autres biens approchent de la fin de leur vie opérationnelle.

2.2.1.2 Priorités changeantes – Programmes
Énoncé du risque

Les priorités risquent de changer en raison d’un changement de la politique gouvernementale.

Drivers:

Malgré le repli récent de l’économie à l’échelle mondiale, on s’attend à ce que le trafic maritime s’intensifie à moyen ou à long terme. Combiné aux progrès technologiques rapides dans les industries de la marine et de la construction navale, ainsi qu’aux impacts du changement climatique (p. ex. la fluctuation des niveaux d’eau et les saisons de navigation prolongées), ce trafic compte parmi les facteurs qui devraient entraîner une hausse de la demande des programmes de la Garde côtière, y compris les programmes de déglaçage, de recherche et de sauvetage, d’intervention environnementale et de gestion des voies navigables. Le Plan d’investissement intégré a été élaboré en sachant que les attentes et le mandat de l’organisme demeureront relativement stables avec le temps. Si les priorités devaient changer en raison de nouvelles politiques gouvernementales, la Garde côtière pourrait avoir besoin d’examiner la façon dont elle établit ses priorités en matière de projets d’investissement.

Impact : 3 – Moyen
Probabilité : 1 – Rare

Stratégie d’atténuation

Un processus approfondi de planification des investissements, mené chaque exercice, permet d’atténuer ce risque, une pratique qui dépasse les exigences du Secrétariat du Conseil du Trésor. Des réunions régulières du Conseil de gestion des investissements (voir l’annexe B pour de plus amples renseignements sur la gouvernance et la structure organisationnelle de la Garde côtière) permettent également de réagir rapidement aux changements dans les programmes au fur et à mesure qu’ils surviennent pendant l’exercice.

2.2.1.3 Priorités changeantes – Biens
Énoncé du risque

Les biens risquent soudain de ne plus être en mesure de respecter les exigences du programme.

Facteurs

Le Plan d’investissement intégré a été élaboré en se basant sur la meilleure interprétation possible de l’état de ses biens. Toutefois, les priorités pourraient changer en raison de préoccupations liées à la mise en œuvre des programmes ou pour des raisons de santé et de sécurité. Par exemple, un bien pourrait se détériorer plus rapidement que prévu et pourrait commencer à constituer un risque pour la sécurité des travailleurs ou de la population.

Impact : 3 – Moyen
Probabilité : 5 – Presque certain

Stratégie d’atténuation

Ce risque est atténué grâce à une surveillance attentive de la part du Conseil de gestion des investissements. Si un bien tombe en panne et nécessite un investissement supplémentaire, le CGI fait appel aux gestionnaires de projet dans l’ensemble du Canada pour qu’ils déterminent les projets à différer au prochain exercice, ce qui permet de procéder à cet investissement d’urgence.

2.2.1.4 Disponibilité des ressources – Internes
Énoncé du risque

Les investissements proposés risquent de dépasser la capacité de l’organisme à les mettre en œuvre.

Facteurs

On consacre beaucoup d’expertise à la mise en œuvre des investissements énoncés dans le Plan d’investissement intégré. Par exemple, si un grand nombre de projets sont lancés en parallèle et nécessitent la présence d’experts en la matière précis, des retards peuvent survenir en raison du manque de capacité disponible pour la mise en œuvre de ces projets.

Impact : 4 – Très élevé
Probabilité : 2 – Peu probable

Stratégie d’atténuation

Par le passé, la capacité interne de la Garde côtière pour mener à bien des projets correspondait parfaitement à la nature des projets et aux compétences nécessaires à leur mise en œuvre et à leur gestion. La capacité des ressources humaines de l’organisme était considérée lors de l’élaboration des calendriers des projets du PII. Ce risque se trouve davantage atténué par la phase de priorisation « pratique » du Cadre de planification des investissements, au cours de laquelle les investissements proposés sont examinés par un comité national constitué de membres de toutes les directions, y compris celles responsables de la mise en œuvre, afin de s’assurer qu’une capacité interne et externe suffisante est disponible.

2.2.1.5 Disponibilité des ressources – Externes (limites de l’approvisionnement)
Énoncé du risque

Le caractère unique des activités de la Garde côtière et le caractère spécialisé de ses biens risquent d’attirer qu’un nombre limité de fournisseurs qualifiés capables de remplacer ou de remettre en état ses biens.

Facteurs

L’état de l’industrie de la construction navale au Canada représente une source première de risques pour la livraison en temps opportun des biens de la Garde côtière. Tout retard d’un entrepreneur dans l’exécution d’un projet aura un impact sur l’enchaînement des activités du renouvellement de la flotte. Les projets d’approvisionnement des navires peuvent ne pas être menés à bien pour les raisons suivantes :

  • un processus d’approvisionnement lent et encombrant;
  • des lacunes importantes en matière de capacités en mécanique navale au Canada en ce qui concerne les aptitudes et la capacité réelle dans le domaine de la construction navale;
  • peu de concurrents dans l’industrie, plaçant ainsi la GCC dans la position vulnérable d’un « preneur de prix »;
  • la nature personnalisée des exigences en ce qui concerne la conception, la construction et l’équipement de plusieurs navires destinés au gouvernement;
  • la volatilité des prix des matériaux, des chaînes d’approvisionnement des composants et des services de construction;
  • la difficulté pour les constructeurs de bateaux d’obtenir un fonds de roulement et d’avoir accès au crédit.

Impact : 4 – Très élevé
Probabilité : 3 – Modérée

Stratégie d’atténuation

Grâce à ses deux centres d’expertise, la Garde côtière entretient un contact régulier avec les partenaires de l’industrie et planifie ses investissements en fonction de la capacité disponible. Ce risque se trouve davantage atténué par la phase de priorisation « pratique » du Cadre de planification des investissements, au cours de laquelle les investissements proposés sont examinés par un comité national constitué de membres de toutes les directions, y compris celles responsables de la mise en œuvre, afin de s’assurer qu’une capacité interne et externe suffisante est disponible.

La Garde côtière participe également à l’initiative de la stratégie nationale d’achat de services de construction navale avec le ministère de la Défense nationale, Travaux publics et Services gouvernementaux Canada et Industrie Canada. Cette stratégie assure l’achat en temps opportun et rentable de nouveaux navires en créant dans les chantiers navals connus un volume de travail suffisant afin de permettre un processus de passation des marchés rationalisé à l’échelle nationale. Ce programme facilite également les investissements privés dans les chantiers navals du Canada en plus de procurer à la GCC des occasions de réaliser des économies d’échelle et de réduire le coût global de ses projets.

2.2.1.6 Dépassement de programme
Énoncé du risque

Le niveau de dépassement de programme choisi pour la période d’investissement risque d’être surévalué ou sous-évalué.

Facteurs

L’expérience nous démontre que malgré les meilleurs efforts, des facteurs externes entraînent souvent des retards dans les projets. Afin de réduire au minimum le risque de péremption des fonds d’investissement, le Conseil de gestion des investissements détermine un niveau acceptable de dépassement de programme en fonction d’un certain nombre de facteurs, dont l’expérience de l’organisme en matière de gestion de certains types de projets, la communication avec l’industrie, la communication avec Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (en tant qu’autorité contractante) et la capacité interne.

Impact : 3 – Moyen
Probabilité : 2 – Peu probable

Stratégie d’atténuation

La surveillance régulière de l’état des projets de la Garde côtière permet au Ministère de gérer de façon proactive les projets pour lesquels le budget affecté ne pourra pas être dépensé et d’autres projets qui ont besoin de financement. Le Conseil de gestion des investissements est ensuite en mesure de faire le suivi du niveau de dépassement de programme dans n’importe quel exercice afin de s’assurer que l’organisme se trouve dans une situation financière confortable. Lorsqu’il existe un risque de péremption de fonds, le CGI peut décider de lancer les projets non financés. À l’inverse, si le nombre de projets dont les fonds sont inutilisés n’est pas suffisant pour couvrir le dépassement de programme, des gestionnaires de projet de tout le pays sont appelés à déterminer les activités pouvant être reportées à d’autres années. En outre, la nouvelle procédure de report du budget des immobilisations, lancée en 2010-2011, offre à la Garde côtière la capacité de gérer les risques de fonds inutilisés au moyen de reports.

2.2.1.7 Augmentations de coûts
Énoncé du risque

Le coût des investissements devant être effectués plus tard au cours du cycle de planification risque de ne pas correspondre aux prévisions, ce qui entraînerait des pressions financières en aval.

Facteurs

Partant de son expérience et de son expertise considérables ainsi que de nombreux modèles de prévision des coûts, l’organisme prévoit au meilleur de ses capacités les coûts estimatifs des investissements qui seront effectués plus tard au cours du cycle de planification. Cependant, les prix changeants des ressources et l’évolution du marché du travail signifient que le coût final des investissements ne correspondra pas toujours aux prévisions. (Il est à noter que cela ne s’applique pas aux dépassements de coûts qui surviennent après avoir procédé à un investissement.)

Impact : 3 – Moyen
Probabilité : 3 – Modérée

Stratégie d’atténuation

Ce risque est atténué principalement par le fait que la Garde côtière mène à bien un cycle complet de planification des investissements chaque exercice. La valeur d’un investissement proposé fera l’objet d’une surveillance au fil du temps, et tout changement important aura des répercussions sur le plan d’investissement proposé de l’organisme. L’atténuation se réalisera en grande partie en intégrant les coûts révisés dans le Plan d’investissement intégré, en réaffectant des fonds dans les divers projets et en modifiant le plan.

2.2.1.8 Approvisionnement
Énoncé du risque

Il existe un risque lié aux services assurés par des tiers, nécessaires pour réaliser et mettre en œuvre le Plan d’investissement intégré.

Facteurs

La Garde côtière compte sur l’aide d’un groupe de tiers afin de réaliser les fonctions essentielles à la mise en œuvre de ses programmes et de ses services, comme les services ministériels et les experts en acquisitions et en approvisionnement. Le gouvernement fédéral vise avant tout à accélérer le processus d’acquisition, de sorte que la GCC doit collaborer étroitement avec d’autres ministères, notamment les organismes centraux, afin de déterminer des processus plus simples et rationalisés en vue d’acquérir des biens.

Impact : 3 – Moyen
Probabilité : 3 – Modérée

Stratégie d’atténuation

Ce risque est atténué dans la mesure du possible par la GCC grâce à une collaboration et à des consultations continues avec Travaux publics et Services gouvernementaux Canada. Par ailleurs, l’organisme possède des antécédents remarquables en matière de contribution à des initiatives d’acquisition majeures concernant son infrastructure des programmes.

2.2.2 Risques des projets à titre individuel

Dans la phase d’« identification et priorisation des risques » du Cadre de planification intégrée des investissements (voir l’annexe C), chaque projet d’investissement fait l’objet d’une évaluation des risques. Chaque élément de risque décrit dans la présente section est évalué pour les projets d’investissement proposés dans le plan d’investissement.

2.2.2.1 Risque concernant les résultats du mandat
Énoncé du risque

Le défaut de remplacer un bien risque d’avoir des répercussions négatives sur les mandats et les résultats de la GCC.

Facteurs
  • L’absence d’un bien pourrait empêcher un programme de fournir un ou plusieurs de ses services.
  • Une répercussion négative sur un protocole d’entente ou une obligation relevant de la compétence législative de la Garde côtière.
2.2.2.2 Risque pour la réputation ou l’image
Énoncé du risque

Le défaut de remplacer un bien risque d’avoir des répercussions négatives sur la réputation et l’image de la GCC.

Facteurs
  • Attention médiatique négative ou critiques négatives du public.
  • Perte de la confiance des clients.
  • Une crise profonde dans la communauté d’un client, directement causée par l’action ou l’inaction du Ministère.
2.2.2.3 Risque pour l’environnement
Énoncé du risque

Le défaut de remplacer un bien risque de causer des dommages à l’environnement.

Facteurs
  • Les enjeux environnementaux ayant d’importants effets adverses à long terme sur la capacité à atteindre des objectifs.
  • Les enjeux environnementaux maîtrisés grâce à une aide externe et ayant des répercussions à court terme.
  • Les enjeux environnementaux du domaine de programme maîtrisés en un ou deux jours.
2.2.2.4 Risque pour l’intégrité des biens
Énoncé du risque

Le défaut de remplacer un bien risque d’avoir des répercussions négatives sur sa propre catégorie de biens, ainsi que sur d’autres biens qui dépendent de sa disponibilité.

Facteurs
  • Un système peut faire partie intégrante d’un autre système. Par exemple, le système de positionnement global différentiel fait partie intégrante de la mise en œuvre du Système d’identification automatique et du Système d’identification et de suivi des navires à distance.
2.2.2.5 Risque financier
Énoncé du risque

Le défaut de remplacer un bien risque de causer une augmentation des demandes de soutien financier.

Facteurs
  • Les coûts de l’entretien des biens augmentent.
  • Les pièces détachées deviennent plus rares ou plus chères.
2.2.2.6 Risque pour la santé et la sécurité
Énoncé du risque

Le défaut de remplacer un bien risque de mettre en danger nos employés ou le public.

Facteurs
  • Le bien crée des conditions de travail non sécuritaires.
  • Le bien présente des dangers potentiels pour le public.
  • Décès ou invalidité ou maladie permanent.
  • Invalidité grave ou maladie de longue durée.
  • Problèmes mineurs de santé et de sécurité pour le personnel ou le public.
2.2.2.7 Risque du point de vue de la réglementation
Énoncé du risque

La Garde côtière risque de ne plus se conformer aux règlements en vigueur si un bien n’est pas remplacé.

Facteurs
  • De nouveaux règlements ou des modifications aux règlements existants pourraient faire en sorte que la GCC ne se conforme plus aux règlements en vigueur, ce qui pourrait entraîner des pénalités, notamment des amendes, dans certains cas.
  • Certaines opérations pourraient être suspendues jusqu’à ce que des mesures correctives soient prises.

Des évaluations des risques et des mesures d’atténuation sont achevées pour chaque projet d’investissement énoncé dans le Plan d’investissement intégré de la Garde côtière, et ce, comme note sommaire en matière d’investissement. Les centres d’expertise créent les notes sommaires d’investissement pour les projets ayant besoin d’un premier niveau d’approbation. À l’instar des risques importants du PII, ces risques sont surveillés en continu par les gestionnaires de projet, qui transfèrent ensuite leurs rapports au Conseil de gestion des investissements de la Garde côtière.

2.3 NOTRE RENDEMENT PAR RAPPORT AU PLAN D’INVESTISSEMENT

La gestion du rendement représentera un volet essentiel de l’approche devant contribuer à s’assurer que le plan d’investissement produit les résultats souhaités. La gestion du rendement du PII se déroule sous l’égide du Conseil de gestion des investissements de la Garde côtière. La gestion du rendement de la planification des investissements portera sur deux volets :

  • efficacité de la gestion de projet;
  • résultats de la planification des investissements.

2.3.1 Efficacité de la gestion de projet

La Garde côtière possède des antécédents remarquables en ce qui concerne la production mensuelle de rapports d’étape rigoureux. Tous les mois, le CGI examine le budget, la portée, le calendrier et les risques liés à chacun des investissements prévus et en cours au sein de l’organisme. Les projets présentant des problèmes à certains égards doivent être portés à l’attention du CGI pour faire état des causes, des mesures d’atténuation et des solutions proposées pour chacun des projets à la fois. De cette façon, on parvient à déceler les problèmes liés aux projets le plus tôt possible afin de les porter à l’attention de la haute direction, qui en prendra connaissance en vue de rendre une décision et de prendre ensuite les mesures correctives qui s’imposent.

2.3.2 Résultats du processus de planification des investissements

Tous les ans, la direction des Services de gestion intégrée des affaires (SGIA) de la Garde côtière est chargée de préparer le Plan d’investissement intégré. Le groupe tient des séances d’information avec les participants et les intervenants de la planification intégrée afin de réviser le processus au besoin et s’assure qu’il répond aux besoins de l’organisme.

L’efficacité du processus fait également l’objet d’une évaluation au moyen d’indicateurs de rendement ciblés qui sont présentés au CGI. Les paramètres ont été conçus pour que la haute direction soit avisée si le plan d’investissement produit les effets souhaités en faisant la démonstration des éléments suivants : bonne gouvernance, intendance, responsabilisation, processus décisionnel éclairé et efficacité des activités de planification.

Le tableau suivant nous présente une liste des paramètres de rendement qui servent à évaluer l’efficacité et l’efficience du plan d’investissement.

Tableau 9 : Paramètres de rendement de la planification des investissements
Dimensions Mesures Sources
Gens
  • Les bons intervenants participent-ils au processus?
  • Dispose-t-on d’une structure de gouvernance claire?
  • La structure de gouvernance est-elle transparente et responsable?
  • Les ressources nécessaires sont-elles en place pour gérer le PII?
  • CGI
  • Centres d’expertise
  • SGIA
  • Finances du MPO
Processus
  • Le processus de planification est-il explicite et bien compris par les participants et les intervenants de la planification des investissements?
  • Existe-t-il un mécanisme pour cibler les inefficacités et faire connaître les leçons apprises?
  • CGI
  • Centres d’expertise
  • SGIA
Données, outils, systèmes
  • Les données sont-elles utiles pour la prise de décisions (exactes, fiables, pertinentes et opportunes)?
  • La GCC possède-t-elle les outils nécessaires au soutien du processus du PI?
  • CGI
  • Centres d’expertise
  • SGIA
Efficacité de la planification des investissements
  • Quel pourcentage des investissements a été effectué conformément au plan?
  • CGI
  • Centres d’expertise
  • SGIA

Ce Cadre de gestion du rendement en deux volets devrait contribuer grandement à la réussite continue de l’organisme sur le plan de la mise en œuvre et de la planification des projets. En utilisant cette approche, la GCC assure une surveillance rigoureuse du rendement et de l’efficacité continues de l’organisme en ce qui concerne sa planification des investissements et ses décisions d’investissement.

2.4 L’INVESTISSEMENT DE NOS RESSOURCES : UN REGARD AU-DELÀ DE 2015-2016

La Garde côtière canadienne doit s’assurer qu’elle est en position d’offrir aux Canadiens les services prévus dans son mandat, maintenant et à l’avenir. Dans la mesure où elle exerce ses activités dans un environnement en constante évolution, la Garde côtière doit adopter une approche proactive en matière de planification de ses services au cours des vingt à trente prochaines années.

2.4.1 Biens de l’infrastructure des programmes

Tout en suivant les progrès technologiques et en se conformant aux besoins de ses groupes d’utilisateurs et d’intervenants, la Garde côtière a démontré sa capacité à mettre en œuvre des systèmes évolués sur le plan technique au cours des dix à quinze dernières années. Toutefois, même si de nouvelles technologies sont installées, les technologies traditionnelles plus anciennes demeurent parfois en place pour différentes raisons, ce qui en engendre un certain degré de chevauchement pour un nombre très limité de biens. Alors que la Garde côtière dispose d’une enveloppe budgétaire limitée pour les immobilisations, elle doit prendre en compte tant le besoin de remettre à neuf et de remplacer les biens de ses programmes, que le besoin d’investir dans de nouvelles technologies qui font jour.

D’une part, certains des biens le plus récemment acquis peuvent n’avoir besoin que d’être remis à neuf ou équipés d’un nouvel équipement afin de permettre à la Garde côtière de continuer à offrir des niveaux semblables de service au fil du temps. Ce serait le cas, par exemple, du remplacement des systèmes de contrôle des communications des centres des Services de communications et de trafic maritimes de tout le pays. D’autre part, bon nombre de biens devront être entièrement remplacés afin de répondre aux nouveaux services exigés par les intervenants. Les outils de navigation pour le Système d’identification automatique (SIA) sont un exemple de nouveau bien.

À mesure que certains services évoluent et changent même la façon dont la Garde côtière offre ses services, il faudra mettre certains biens complètement hors service, car ils ne répondront plus aux exigences de leurs utilisateurs et des intervenants. Par exemple, à la suite d’une décision prise par les États-Unis, le service de radionavigation de longue portée (LORAN-C) ne sera plus fourni au Canada et les infrastructures connexes seront supprimées.

L’organisme procédera à l’élaboration d’un plan à long terme pour son infrastructure à terre, semblable à son Plan de renouvellement de la flotte. Ce plan permettra d’imposer un degré de rigueur en ce qui concerne la planification de l’infrastructure à terre au cours d’un horizon de planification de vingt à trente ans. Ce plan est destiné à aider la Garde côtière à établir ses priorités en matière de futurs investissements pour assurer la fiabilité et la disponibilité de ses biens à terre, y compris ceux nécessaires en Arctique. Par ailleurs, ce plan abordera les préoccupations liées à la capacité de l’organisme à fournir des sondages sur l’état de tous ses biens à terre, notamment des aides à la navigation et d’autres biens du Canada dans le domaine des Services de communications et de trafic maritimes. Par conséquent, la capacité de planifier et d’établir les priorités des activités d’entretien, de remplacement et de dessaisissement énoncées dans les profils de risque du Ministère s’améliorera considérablement. Un autre des objectifs principaux du plan consistera à établir des pratiques pertinentes de gestion de la durée de vie des biens à terre afin de les ramener à un niveau de référence.

Pour assurer un état de préparation adéquat à l’avenir, la Garde côtière devra élaborer et mettre en œuvre le Plan de renouvellement de l’infrastructure à terre en se concentrant sur trois secteurs importants :

  1. Navigation électronique
  2. Navigation arctique
  3. Intervention environnementale

The plan will alsneed tconsider various Shore-based Infrastructure asset categories, including:

  • Aides à la navigation
  • Systèmes opérationnels de navigation
  • Systèmes de télécommunications maritimes
  • Capacité d’intervention environnementale
  • Restauration des chenaux de communication des Grands Lacs
  • Équipement lourd dans les bases de la GCC
  • Systèmes de renseignements opérationnels nationaux de la GCC

Certains progrès ont déjà été réalisés par l’adoption du Cadre de gestion des aides fixes. L’objectif de ce cadre de gestion consiste à réduire graduellement le nombre d’aides à la navigation complexes qui font appel à une technologie désuète et à augmenter le nombre d’aides à la navigation simples plus avancées sur le plan technologique. La Garde côtière entretient actuellement environ cinq cents aides à la navigation complexes. Ces aides sont plus chères à construire et à entretenir sans ajouter de véritables avantages en ce qui concerne la prestation de services. En réduisant le nombre de biens complexes, l’organisme sera en mesure d’accroître son efficacité en matière de prestation de services, ce qui engendrera des avantages accrus pour les Canadiens.

2.4.2 Biens de la flotte

La planification à long terme de la flotte de navires et d’hélicoptères de la GCC s’effectue par le Plan de renouvellement de la flotte (PRF). Le PRF repose sur sept principes essentiels :

  • Les navires et les hélicoptères de la Garde côtière canadienne sont des biens qui appartiennent au gouvernement et qui constituent la seule flotte civile nationale du gouvernement du Canada.
  • La taille et la variété de la flotte dépendent des besoins des programmes ainsi que des décisions et des priorités du gouvernement du Canada.
  • La flotte accomplira des tâches multiples dans la mesure du possible.
  • La flotte sera constituée de catégories et comportera le moins de catégories possible.
  • Le plan repose sur une gestion appropriée du cycle de vie afin de prolonger au maximum la durée de vie opérationnelle des navires et d’améliorer les coûts du cycle de vie.
  • Les estimations des coûts des navires reposent sur une méthodologie rigoureuse et révélatrice d’estimation des coûts dont la validation s’effectuera de façon indépendante.
  • La mise en œuvre du plan doit être durable et abordable et favoriser l’optimisation des ressources.

Le PRF aborde les besoins à long terme et la variété de la flotte ainsi que la capacité des navires. En élaborant et en mettant à jour le plan, la Garde côtière canadienne a évalué les facteurs probables qui auraient un effet sur les types de navires et d’hélicoptères nécessaires pour offrir les programmes à l’avenir. Les résultats issus de l’analyse annuelle des lacunes en matière de capacité de la Garde côtière permettent également à l’organisme de mieux comprendre les exigences à long terme de sa flotte. Cette démarche revêt une importance primordiale, car les nouveaux gros navires resteront en service pour une période pouvant atteindre quarante-cinq ans, et qu’il ne fait guère de doute que, pendant cette période, on assistera à des changements en ce qui concerne les priorités et les exigences des programmes. Le Plan de renouvellement de la flotte ne vise pas à remplacer les navires un par un, mais plutôt à remplacer la capacité des navires de façon logique et sensée tout en tenant compte d’un grand nombre de facteurs.

Le PRF de 2010 repose également sur la prémisse selon laquelle les navires seront polyvalents plutôt que construits à une fin unique. Autrement dit, les navires futurs seront conçus et équipés pour s’adapter à plus d’une fonction au cours de leur durée de vie opérationnelle afin de maximiser leur utilisation. De plus, il sera également facile de réaffecter les navires dans une autre région géographique en cas de besoin.

À l’heure actuelle, la Garde côtière canadienne exploite et entretient plus de trente configurations de navires et quatre types d’hélicoptères. Grâce au PRF, la Garde côtière canadienne réduira le nombre de catégories de navires et de configurations d’hélicoptères. À la fin, les opérations de formation des équipages et d’entretien seront plus rentables, sans compter qu’on augmentera l’efficacité en facilitant la réaffectation des navires et le redéploiement des équipages.

L’objectif global du PRF de 2010 consiste à disposer de navires plus aptes et plus polyvalents qui font partie d’une catégorie standard afin de permettre une gestion, une utilisation et un entretien plus efficaces, en plus de pouvoir s’adapter aux besoins changeants au cours de la longue vie opérationnelle des navires. Le Plan de renouvellement de la flotte jette des bases solides pour construire la flotte civile nationale de l’avenir pour le gouvernement du Canada. Les investissements choisis dans le Plan d’investissement intégré de cette année sont conformes à la vision à long terme de la flotte, telle qu’on la décrit dans le Plan de renouvellement de la flotte.

Afin d’atteindre les objectifs du Plan de renouvellement de la flotte, la Garde côtière canadienne aura besoin d’un nouveau financement à long terme soutenu pour les dépenses en immobilisations, tant pour prolonger la durée de vie de certains navires jusqu’à ce que de nouveaux soient livrés que pour acheter des navires et des hélicoptères neufs. Sans ce nouveau financement, le Plan de renouvellement de la flotte n’est pas réalisable.