ARCHIVÉ - Plan d’investissement intégré 2011-2012 à 2015-2016

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ANNEXE C : DÉTAILS DU CADRE DE PLANIFICATION INTÉGRÉE DES INVESTISSEMENTS À LA GCC

Le Cadre de planification intégrée des investissements a été créé afin d’orienter l’organisme au cours de l’élaboration de son plan d’investissement. Ce cadre repose sur de saines pratiques de planification mises en place par le passé dans les buts suivants :

  • harmoniser la Garde côtière avec les exigences de la Politique de planification des investissements – Actifs et services acquis du Secrétariat du Conseil du Trésor;
  • tirer profit des leçons apprises lors des cycles de planification précédents afin d’améliorer le degré d’intégration au processus de planification à l’échelle de la Garde côtière.

L’annexe fournit un aperçu exhaustif des activités nécessaires selon ce cadre en dix étapes à mesure qu’il progresse dans les deux phases principales.

Le graphique suivant illustre les dix étapes du Cadre de planification des investissements de la Garde côtière.

Graphique 7 - Cadre de planification intégrée des investissements de la GCC

Le Cadre de planification intégrée des investissements de la Garde côtière canadienne est complètement décrite dans les paragraphes suivants.

Chacune des étapes du cadre est décrite ci-dessous.

Activité 1 : Orientation et mandat de la GCC

Activité 1 : Orientation et mandat de la GCC

Ce cadre commence par l’orientation, le mandat, la stratégie et les priorités de la GCC. L’articulation de l’orientation et du mandat de la GCC nous procure le contexte permettant de prendre les décisions d’investissement. L’orientation et le mandat sont intégrés à d’autres documents, comme les lois, le Rapport sur les plans et les priorités, ainsi que les plans d’activités de la GCC. Les changements dans l’orientation, le mandat ou les priorités de l’organisme ne devraient jamais s’effectuer dans le plan d’investissement.

Activités 2, 3 et 4 : Analyse des lacunes en matière de capacité

Activités 2, 3 et 4 : Analyse des lacunes en matière de capacité

Les trois prochaines activités de l’approche sont réunies afin de produire une analyse axée sur les capacités qui servira de base aux décisions d’investissement. L’analyse des lacunes en matière de capacité débute par l’énonciation des capacités que la GCC doit posséder pour réaliser son mandat maintenant et à l’avenir, et ce, pour chacun de ses programmes.

Chaque programme comporte également une analyse des capacités actuelles et prévues, analyse basée sur :

  • le nombre et l’état des biens actuels;
  • la condition future prévue des biens actuels;
  • les investissements déjà planifiés afin d’augmenter l’ensemble des biens ou pour prolonger la durée de vie des biens actuels;
  • les services acquis de l’extérieur.

On compare ainsi les exigences des programmes avec la capacité actuelle et prévue (des biens et des services acquis) pour déceler toute lacune actuelle ou future concernant les capacités requises de l’organisme. Une bonne compréhension des lacunes de l’organisme en matière de capacité à court, à moyen et à long terme permettra d’orienter les investissements, qui devront tous servir à combler une ou plusieurs lacunes en matière de capacité des programmes.

Activité 5 : Analyse des solutions de rechange

Activité 5 : Analyse des solutions de rechange

L’analyse des solutions de rechange est l’étape du processus où l’on cible et évalue les options visant à combler les lacunes en matière de capacité. Cette activité a pour but d’assurer l’optimisation des décisions d’investissement en se basant sur un éventail raisonnable d’options et de solutions pouvant comprendre :

  • le remplacement par un type différent de biens (technologie, configuration, etc.);
  • l’achat ou la location d’un bien;
  • le remplacement des biens un pour un;
  • la prestation externe du service.

Le résultat de l’analyse mènera à l’option privilégiée qui sera ensuite élaborée pour en faire une proposition d’investissement. En tant que telle, l’analyse des solutions de rechange permettra d’établir un lien entre les lacunes en matière de capacité et de programme et les décisions d’investissement.

Activité 6 : Identification et documentation des projets d’immobilisation

Activité 6 : Identification et documentation des projets d’immobilisation

Lorsqu’on a ciblé l’option privilégiée pour combler une lacune en matière de capacité ou de programme, on détermine un promoteur de projet auquel on demande de préparer une note sommaire en matière d’investissement (NSI) afin de décrire de façon suffisamment détaillée l’investissement proposé pour la priorisation du projet et l’affectation du financement. La NSI renferme des détails importants sur le projet, tels les suivants :

  • la description et la justification du projet;
  • l’ampleur et le moment de l’investissement nécessaire;
  • l’identification et l’évaluation des risques de ne pas donner suite au projet;
  • la cote provisoire en ce qui concerne la priorisation du projet (dont on doit discuter ci-dessous).

C’est à ce stade qu’on effectue pour la première fois l’évaluation de la complexité et des risques pour les projets proposés.

Même si les NSI sont recueillies et examinées ensemble une fois par an lors de l’exercice de priorisation des projets, les promoteurs de projet peuvent les préparer à un tout autre moment.

Activité 7 : Priorisation des projets

Activité 7 : Priorisation des projets

La priorisation des projets vise à déterminer les investissements qu’on effectuera compte tenu du peu de ressources dont dispose l’organisme. Cet exercice de priorisation se déroule en trois étapes :

Première étape – Priorisation « pure » des projets

La priorisation « pure » s’effectue au niveau du CE et vise surtout à exprimer clairement les exigences et les priorités véritables de l’organisme. Le but de la priorisation pure est de classer les projets par ordre de priorité lorsqu’il n’existe pas de contraintes internes ou externes.

Les promoteurs de projet font appel au Cadre de classement par priorité de la GCC afin d’attribuer à chacun des projets une cote sur huit critères répartis en trois catégories, permettant de recueillir l’information dont le Conseil de gestion des investissements a besoin pour prendre des décisions efficaces en matière d’investissement. Voici les catégories de critères :

Catégorie Critère
État des biens Sondage sur l’état des biens
 
Exigences des programmes Analyse de l’écart en matière de capacité et orientation future du programme
  Risque pour le programme
  Priorité du gouvernement
  Impact sur les clients de la GCC
 
Catégorie administrative Impact financier du projet
  Moment ou conjoncture favorable
  Avantage interfonctionnel du projet

Après avoir coté les projets au moyen du Cadre de classement des priorités, on procédera à leur compilation et on les fera circuler au sein de la GCC pour recueillir des commentaires et procéder à leur examen à l’échelle de l’organisme.

Même si la liste de priorisation « pure » ne permet pas, en tant que telle, de déterminer la façon dont la GCC consacrera ses fonds d’investissement au cours d’une année donnée, il s’agit là d’un outil précieux pour exprimer clairement l’écart entre les niveaux de financement et les besoins en financement, ainsi que les priorités d’investissement de l’organisme.

Remarque : Le Cadre de classement par priorité des projets d’investissement doit servir d’outil de soutien au processus décisionnel pour la direction de la GCC. Ce cadre de priorisation a pour but de recueillir l’information nécessaire afin de prendre les décisions d’investissement les plus judicieuses possible pour la GCC. Ce cadre n’est pas conçu pour déterminer mécaniquement la priorité d’un projet ni pour permettre de décider des projets à financer sans faire appel au jugement.

Deuxième étape – Priorisation « pratique » des projets

La priorisation pratique permet de déterminer les priorités de l’organisme qui seront financées en fonction de l’application de contraintes, comme la capacité interne de mise en œuvre du projet, les délais d’exécution des contrats et la capacité de l’industrie, ainsi que les contraintes financières. Les groupes des Services techniques intégrés (STI) et de l’Approvisionnement des navires de la GCC participent aux efforts visant à intégrer la capacité interne et externe nécessaire pour réaliser les investissements proposés, alors que les Services de gestion intégrée des affaires (SGIA) contribuent à la définition des contraintes financières auxquelles l’organisme se voit confronté.

La priorisation pratique s’effectue lors d’une réunion interfonctionnelle à laquelle participent les principaux intervenants internes concernés par le plan d’investissement de la GCC. Le but de cette réunion est double :

  • réaliser, au sein de la GCC, un examen par les pairs des investissements proposés par chacun des CE (y compris l’évaluation du classement prioritaire attribué à l’investissement);
  • intégrer les commentaires des organisations de mise en œuvre des projets et de gestion des finances de la GCC dans l’ordre de priorité pour les investissements proposés.

Le résultat de la priorisation pure et pratique consiste alors dans une liste d’investissements proposés qu’on effectue au cours de l’horizon de planification des cinq prochaines années, mais en s’attardant principalement sur l’année qui vient. Chaque investissement sera attribué à une des quatre catégories suivantes :

  • Nouveaux démarrages – plan de premier niveau : projets qui doivent être financés à partir de l’enveloppe budgétaire de l’exercice en cours.
  • « Sur le pont » – plan de deuxième niveau : projets qu’on ne peut financer à partir de l’affectation de l’année en cours en raison d’un manque de fonds, mais non d’un manque de capacités – activités qu’on pourrait réaliser maintenant si le financement était disponible. Remarque : cela peut également comprendre les phases à venir des projets en cours qu’on peut accélérer pour éviter d’avoir des fonds inutilisés.
  • Démarrages à venir : projets très prioritaires qui doivent être mis en œuvre au cours des années à venir (lorsque la capacité de mise en œuvre des projets est disponible à l’intérieur et à l’extérieur de la GCC). Les investissements peuvent être confirmés et planifiés pour commencer au cours des prochaines années, au moment où les contraintes en matière de capacité auront disparu.
  • Source de financement externe : projets qui ne sont pas abordables au moyen de l’enveloppe budgétaire des immobilisations majeures de la GCC.
Troisième étape – Décision d’investissement

Les résultats des exercices de priorisation pure et pratique sont présentés au Conseil de gestion des investissements de la GCC pour examen et approbation. Il s’agit là d’une étape importante du processus, puisqu’elle permet à la haute direction de la GCC de fournir une affectation finale à partir du financement disponible, qui reflète les priorités de l’organisme. Bien que chacun des CE fonctionne à partir d’une enveloppe budgétaire théorique lorsqu’il présente sa liste des investissements proposés, le CGI peut déplacer le financement entre les CE si des projets très prioritaires se trouvent sans financement sur la liste d’un CE.

Au cours de cette étape de l’élaboration du plan d’investissement, la GCC collabore également avec les autres centres d’expertise du MPO pour faire connaître les exigences de l’organisme et pour aider ces CE à définir la priorité de leurs propres projets. Les CE concernés au MPO sont ceux des Biens immobiliers, de la Gestion de l’information et des Technologies de l’information. Les représentants de la Gestion des ressources et des affectations financières faisant partie des Services de gestion intégrée des affaires coordonnent une réunion d’examen entre les intervenants concernés de la GCC et ces CE pour s’assurer que les investissements touchant la GCC à l’intérieur de ces CE sont les plus prioritaires pour l’organisme.

Activité 8 : Élaboration du plan d’investissement

Activité 8 : Élaboration du plan d’investissement

Lorsque le CGI a approuvé la liste des investissements, la GCC prépare la documentation du plan d’investissement. Alors qu’il suffit de soumettre le plan d’investissement au SCT seulement tous les trois ans, la GCC et le MPO prévoient réviser celui-ci tous les ans (comme nous l’avons fait précédemment avec le plan d’immobilisations à long terme). Cette approche nous assure que l’organisme agit toujours de façon proactive lorsqu’elle prend ses décisions d’investissement.

Activité 9 : Processus d’approbation de projet

Activité 9 : Processus d’approbation de projet

Lorsqu’on a inclus les investissements dans le plan d’investissement, ceux-ci doivent encore faire l’objet d’une approbation de projet avant leur mise en œuvre. La GCC a adopté à l’interne un processus d’approbation de projet axé sur les risques, qui repose sur une philosophie comparable à celle employée par le Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) lorsqu’il s’agit de déterminer les pouvoirs confiés à chaque ministère, ce qui signifie qu’aucune dépense ne peut être effectuée avant cette étape.

Activité 10a : Évaluation et surveillance de la mise en œuvre

Activité 10a : Évaluation et surveillance de la mise en œuvre

La GCC possède des antécédents remarquables en matière de rapports d’étape mensuels très rigoureux sur ses projets. Une fois par mois, le Conseil de gestion des investissements de la GCC (que l’on décrit ci-dessus à l’annexe B – Structure organisationnelle et gouvernance de la GCC) examine le budget, la portée, le calendrier et les risques liés à chacun des investissements prévus et en cours au sein de l’organisme. Les projets présentant des problèmes à certains égards doivent être portés à l’attention du CGI pour faire état des causes, des mesures d’atténuation et des solutions proposées pour chacun des projets à la fois. De cette façon, on parvient à déceler les problèmes liés aux projets le plus tôt possible afin de les porter à l’attention de la haute direction, qui en prendra connaissance en vue de rendre une décision et de prendre ensuite les mesures correctives qui s’imposent.

En plus de l’examen projet par projet, on évalue également l’effet du rendement d’un projet à l’échelle régionale (pour aider à cibler les secteurs qui se trouvent toujours confrontés à des défis en ce qui concerne l’efficacité de la gestion de projet et pour élaborer des solutions à long terme aux problèmes) et à l’échelle nationale (afin de présenter un point de vue holistique de l’impact du budget, du calendrier et des ressources sur l’ensemble de l’organisme).

Ce cadre a porté ses fruits et s’est révélé extrêmement efficace pour la GCC, et il contribue grandement à la réussite continue de l’organisme sur le plan de la mise en œuvre des projets.

Activité 10b : Examen annuel du processus de planification intégrée des investissements

Annuellement, l’équipe de Gestion des ressources et des affectations financières tiendra des séances d’information avec les participants et les intervenants du processus de planification intégrée des investissements, et révisera le processus au besoin pour s’assurer qu’il répond aux besoins de l’organisme en matière de planification.