ARCHIVÉ - Plan d’investissement intégré 2011-2012 à 2015-2016

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ANNEXE B : STRUCTURE ORGANISATIONNELLE ET GOUVERNANCE DE LA GARDE CÔTIÈRE CANADIENNE

La Garde côtière canadienne est un organisme de service spécial national de Pêches et Océans Canada dont l’administration centrale est située dans la région de la capitale nationale et qui possède également cinq bureaux régionaux (Terre Neuve et Labrador, Maritimes, Québec, Centre et Arctique, et Pacifique). La Garde côtière canadienne est une organisation très décentralisée, alors que la majeure partie de ses employés travaillent dans les régions où ils offrent des services de première ligne aux Canadiens.

Le commissaire assume les fonctions de chef de la direction et relève du sous ministre de Pêches et Océans Canada, à qui il doit rendre compte du rendement de la Garde côtière canadienne. Le commissaire possède l’autorité d’un sous-ministre délégué, sauf en ce qui concerne l’article 33 de la Loi sur la gestion des finances publiques, ce qui reflète l’intention de la Garde côtière de compter sur le MPO pour les fonctions de contrôleur. En 2010, la Garde côtière canadienne a rajusté sa structure organisationnelle en ajoutant deux postes clés relevant tous deux directement du commissaire. Le sous commissaire, Opérations, est le chef de l’exploitation de l’organisme et relève directement du commissaire. Relevant également du commissaire, le sous-commissaire, Approvisionnement des navires, assure la réalisation adéquate et efficace des activités d’investissement et d’approvisionnement de l’organisme.

Structure opérationnelle

L’administration centrale de l’organisme comprend cinq directions dirigées par les directeurs généraux, qui sont responsables des politiques, des programmes, des plans et des normes de service de leurs domaines fonctionnels. Les directions des Services maritimes, de la Flotte et des Services techniques intégrés relèvent directement du commissaire. La direction des Grands projets de l’État relève du sous-commissaire, Approvisionnement des navires, alors que la direction des Services de gestion intégrée des affaires relève du sous-commissaire, Opérations. Relevant également du sous commissaire, Opérations, la direction de Sûreté maritime est dirigée par un directeur dans la région de la capitale nationale.

Chacune des cinq régions est dirigée par un commissaire adjoint qui relève directement du commissaire et à qui il incombe de diriger la prestation de tous les services de la Garde côtière dans sa région, et ce, conformément aux normes, aux politiques et aux pratiques nationales. Le Collège de la Garde côtière canadienne, qui est situé à Sydney, en Nouvelle-Écosse, est dirigé par un directeur exécutif, qui relève du sous-commissaire, Opérations.

La structure organisationnelle est présentée dans le graphique 3.

Graphique 3 - Structure de gestion de la Garde côtière canadienne

Le structure de gestion de la Garde côtière canadienne est complètement décrite dans les paragraphes précédents.

Structure de gouvernance pour la planification des investissements

Le Conseil de gestion des investissements (CGI) est le principal organisme chargé de surveiller l’élaboration et la mise en œuvre du plan d’investissement à la Garde côtière. Il s’agit d’un comité officiel structuré afin de faciliter la planification, la priorisation et le processus décisionnel relativement aux investissements à l’échelle de l’organisme. Le rôle de cet organisme consiste à faire ceci :

  1. prendre des décisions d’investissement et produire des stratégies opérationnelles relatives au portefeuille d’investissement de l’organisme;
  2. examiner et rendre des décisions concernant le Plan d’investissement intégré de la GCC, les présentations de projet et les présentations au Conseil du Trésor, tous comprenant des décisions en matière d’investissement, des politiques et des processus liés à la recherche et au développement, ainsi qu’à d’autres questions relatives aux investissements;
  3. surveiller les projets d’investissement en cours et approuver les réaffectations des budgets d’investissement en immobilisations de l’organisme;
  4. fournir des recommandations pour l’élaboration des plans d’investissement concernant les services des centres d’expertise des Biens immobiliers et des Services de gestion de l’information et des technologies de l’information, et ce, afin de s’assurer que les priorités les plus élevées de la GCC sont abordées et que la valeur des investissements du Ministère est optimisée.

Le commissaire préside le Conseil de gestion des investissements, qui est composé des membres suivants :

  • le commissaire – président;
  • le sous-commissaire, Approvisionnement des navires;
  • le sous-commissaire, Opérations;
  • les commissaires adjoints de toutes les régions;
  • les directeurs généraux à l’administration centrale;
  • le directeur exécutif du Collège de la Garde côtière canadienne;
  • le directeur général, Biens immobiliers (SCRH);
  • le gestionnaire principal des finances;
  • le directeur, Gestion des ressources et des affectations financières;
  • le gestionnaire, Gestion des ressources – Secrétariat.

Grâce à ces membres, la Garde côtière est en mesure de gérer efficacement son portefeuille d’investissement et de réaliser la vision, la mission, les buts et les objectifs du Ministère. Le Conseil de gestion des investissements joue un rôle important dans la structure de gouvernance globale des investissements de la Garde côtière, comme l’illustre le schéma suivant :

Graphique 4 - Structure de gouvernance pour la planification des investissements

La structure de gouvernance pour la planification des investissements est complètement décrite dans les paragraphes précédents et suivants.

Le CGI apporte son concours au Conseil de gestion (CG) de l’organisme en assumant la responsabilité principale du processus décisionnel en ce qui concerne les investissements de la Garde côtière. Le Conseil de gestion est l’organisme décisionnel stratégique et opérationnel principal de la GCC. Présidé par le commissaire, le CG comprend les deux sous-commissaires, les directeurs généraux, les commissaires adjoints, le directeur exécutif du Collège de la Garde côtière canadienne et le directeur exécutif de la Direction nationale du renouvellement des effectifs. Le conseiller principal en ressources humaines, le conseiller juridique principal, le conseiller financier principal, le conseiller principal des communications du MPO et le conseiller du commissaire sont des membres d’office du CG.

Le Conseil de gestion compte également sur un certain nombre de sous-comités permanents et temporaires. Par exemple, chaque direction de la Garde côtière maintient un conseil exécutif fonctionnel permanent qui est présidé par le directeur général concerné et fonctionne à la façon d’un comité de collaboration national afin de jouer un rôle de chef de file dans son domaine d’expertise. Constitué de représentants de l’administration centrale et des régions, le conseil exécutif offre des conseils techniques et liés aux programmes au Conseil de gestion afin de l’aider à prendre des décisions plus éclairées et stratégiques. Les conseils exécutifs mettent ensuite en œuvre les orientations en matière de programmes, de politiques et d’administration issues de ces décisions.

Organismes de planification

La Garde côtière canadienne possède deux centres d’expertise (CE) chargés de se pencher sur ses exigences spécialisées en matière de planification. Les CE font également partie de la structure de gouvernance globale dont l’organisme est directement responsable.

  • Centre d’expertise de l’équipement et des autres biens meubles (EABM)
    Le CE de l’EABM s’occupe des systèmes d’information et d’exploitation, des systèmes, de l’équipement et des infrastructures de communication, comme les tours de radio, ainsi que des sites de radar et des aides à la navigation, comme les bouées et l’équipement d’intervention environnementale, à l’appui des programmes de la GCC. Le directeur général des Services maritimes est responsable de ce CE.
     
  • CE de la flotte
    Le CE de la flotte est responsable des navires et des hélicoptères de l’organisme, qui sont également utilisés par le MPO et par d’autres ministères dans le cadre de leurs propres programmes. Les biens de la flotte comprennent des navires de toutes les tailles, allant des gros brise-glaces aux petites embarcations de sauvetage, ainsi que des véhicules à coussin d’air et des hélicoptères. La Garde côtière canadienne est l’unique fournisseur de navires civils du gouvernement fédéral. Le directeur général de la flotte est responsable de ce CE.

Ces deux organismes de planification ont acquis une expertise profonde, unique et spécialisée dans leur domaine respectif, ce qui a donné lieu à une structure organisationnelle globale réussie et efficace.

En plus des deux CE de la Garde côtière, l’organisme compte aussi grandement sur les autres CE du Ministère. L’annexe F fournit de plus amples renseignements sur ces autres CE.

Organismes de mise en œuvre

NOUVEAU POSTE DE SOUS-COMMISSAIRE

En 2010, la Garde côtière canadienne a créé le poste et les fonctions de sous-commissaire, Approvisionnement des navires. La responsabilité première du poste comprend la conception, la mise en œuvre et la direction du processus d’approvisionnement des navires pour les nouveaux biens.

Alors que les centres d’expertise (CE) sont spécialisés dans la planification de leurs biens, ils travaillent en partenariat avec deux groupes de la Garde côtière afin d’exécuter et d’appliquer leurs investissements prévus.

  • Approvisionnement des navires
    Le secteur de l’Approvisionnement des navires, y compris la direction des Grands projets de l’État, est responsable de la mise en œuvre de projets liés à l’approvisionnement de gros navires.
     
  • Services techniques intégrés
    Les Services techniques intégrés sont responsables de l’entretien continu des biens de la Garde côtière, ainsi que de la mise en œuvre de la plupart des projets d’investissement qui ne sont pas liés à l’approvisionnement de gros navires.

Ces organismes de mise en œuvre contribuent également au processus de planification afin de s’assurer que ces projets sont réalisables et que l’on possède la capacité interne et externe de procéder aux investissements proposés. Une description détaillée des rôles et des interactions entre les organismes de planification et de mise en œuvre est présentée à l’annexe C.

Même si les groupes susmentionnés mettent en œuvre la plupart des projets, les CE doivent parfois le faire de façon indépendante. Cela est tout particulièrement le cas lorsque la capacité interne et l’expertise de la Garde côtière se trouvent dans ses propres groupes, et non dans des organismes de mise en œuvre. Par exemple, le CE de l’EABM gère la mise en œuvre du projet de restauration des chenaux de communication des Grands Lacs, alors que le CE de la flotte s’occupe de projets comme la remise en état de l’iFlotte et des hélicoptères.

Gouvernance de l’Approvisionnement des navires

Le tout nouveau secteur de l’Approvisionnement des navires est dirigé par le sous commissaire, Approvisionnement des navires, et gère sa propre structure interne de gouvernance du renouvellement de la flotte afin d’optimiser la valeur de ses investissements pour les Canadiens. Ce modèle de gouvernance permet ainsi d’harmoniser la Garde côtière avec les autres ministères, en plus de contribuer à l’engagement du gouvernement envers l’industrie de la construction navale grâce à une approche à long terme en matière d’approvisionnement au niveau fédéral.

Le secteur de l’Approvisionnement des navires gère actuellement cinq projets d’acquisition : brise-glace polaire, patrouilleurs semi-hauturiers (PSH), navires hauturiers de sciences halieutiques (NHSH), navire hauturier de sciences halieutiques et océanographiques (NHSHO) et véhicule à coussin d’air. Depuis 2005, le gouvernement a annoncé un financement à hauteur de 1,4 milliard de dollars afin d’acquérir ces 15 gros navires.

Les projets d’acquisition sont attribués à des équipes de gestion de projet dirigées par des gestionnaires de projet réservés et relevant d’un chef de projet. La responsabilité des projets incombe au sous-commissaire, Approvisionnement des navires, de la GCC et au sous-ministre du MPO. Chaque projet est dirigé selon les politiques, les directives et les lignes directrices du Conseil du Trésor, ainsi que les principes de gestion de projet, et est soutenu par les autres ministères participants, le cas échéant.

Le secteur de l’Approvisionnement des navires a mis en œuvre des processus gouvernementaux pour surveiller et superviser les acquisitions importantes de l’État. Des comités consultatifs supérieurs, mis sur pied pour chaque projet, sont composés de représentants de la haute direction des ministères et organismes participants. Le rôle de chaque comité est de conseiller le chef de projet sur tous les aspects du projet et de remplir la fonction d’examen des achats du projet. Les comités se réunissent deux fois par année au besoin.

Des comités directeurs sont formés pour chaque projet et composés d’intervenants internes de la GCC et du MPO. Également dirigé par le chef de projet, le comité directeur du projet offre une supervision interne du projet. Des réunions sont organisées au besoin, généralement afin d’informer les intervenants des importants progrès réalisés ou d’un changement d’orientation concernant le projet.

Le secteur de l’Approvisionnement des navires met également à jour le Plan de renouvellement de la flotte ayant pour objectif général d’avoir une stratégie d’investissement à long terme méthodique et abordable visant à renouveler la flotte vieillissante de navires et d’hélicoptères de la GCC.

La gouvernance pour le renouvellement de la flotte (Approvisionnement des navires) vise principalement à s'assurer que les Canadiens en obtiennent le plus possible pour leur argent en surveillant les coûts et en harmonisant les projets à toutes les étapes du processus d'approvisionnement.

Niveau ministériel
Rapports au Cabinet sur les progrès réalisés par rapport au Plan de renouvellement de la flotte.
  • Le ministre des Pêches et des Océans rend des comptes au Cabinet tous les cinq ans sur les progrès réalisés par rapport au Plan de renouvellement de la flotte. Le rapport sur l'avancement comportera également les résultats atteints et, s'il y a lieu, tout ajustement nécessaire à partir de l'enveloppe budgétaire établie.
Niveau consultatif
Contribution interne et externe, surveillance générale et conseils indépendants sur le renouvellement de la flotte.
  • Le Conseil consultatif stratégique assure la surveillance générale du Plan de renouvellement de la flotte et examine les exigences opérationnelles proposées pour chaque navire avant d'élaborer les devis techniques. Ce conseil est composé du sous-ministre des Pêches et des Océans, ainsi que des ministères et des organismes qui utilisent les services et les navires de la Garde côtière.
  • La GCC fera également appel à des conseils techniques indépendants afin de remettre en question les besoins sur le plan de la capacité des navires ou de commenter les solutions proposées en matière de conception.
Contrôles internes
Contrôles internes afin de gérer les coûts et exigences et les projets et d'assurer la production de rapports.
  • Un modèle robuste d'estimation des coûts est en place et a fait l'objet d'une vérification indépendante par des tiers. Ce modèle permet de suivre les renseignements financiers pour tous les grands projets d'approvisionnement des navires.
  • Les besoins en matière de navires sont continuellement remis en question alors qu'on les traduit en concepts. La GCC entretient une approche axée sur une équipe multidisciplinaire afin de mener à bien ce processus de validation.
  • La GCC procède actuellement à une restructuration pour assurer une responsabilisation claire et nette en ce qui concerne la planification, l'ordonnancement, la surveillance et le contrôle des coûts du renouvellement de la flotte.

Tout au long des processus de renouvellement de la flotte et d’approvisionnement des navires, la Garde côtière fait appel à des conseils stratégiques et aux services d’un avocat expert indépendant des organismes centraux, afin de s’assurer que l’on respecte les politiques et les exigences du Conseil du Trésor. Les mesures de contrôle interne et les fonctions d’analyse critique touchant la portée du projet, la gestion des dépenses et les rapports sur le projet assurent le meilleur rapport qualité-prix lors de la mise en œuvre de projets d’approvisionnement des navires.

La Stratégie nationale d’approvisionnement en matière de construction navale (SNACN), mise actuellement en œuvre, orientera les futurs projets d’approvisionnement de gros navires, en commençant par les navires hauturiers de sciences halieutiques et les navires hauturiers de sciences halieutiques et océanographiques. Deux chantiers navals seront sélectionnés pour construire les gros navires (un pour les navires de combat et l’autre pour les navires autres que ceux de combat) grâce à un processus équitable, transparent et concurrentiel. La SNACN donnera lieu à la signature d’ententes officielles établissant une relation à long terme entre chaque chantier et le gouvernement du Canada. Ces ententes permettront aux chantiers navals d’investir dans des équipements et des technologies modernes, ainsi que d’améliorer leur rendement en augmentant leur capacité à renouveler la flotte fédérale de façon économique. D’autres chantiers navals auront également la possibilité de faire des propositions au gouvernement du Canada concernant des travaux d’entretien et de radoub, et pour la construction de petits navires.

Niveaux décisionnels des projets de la Garde côtière canadienne

Depuis 2009-2010, la Garde côtière suit un nouveau Cadre de planification des investissements du Ministère. Le cadre nécessite que tous les projets soient classés de 1 à 4, au moyen d’un protocole d’évaluation de la complexité et des risques des projets (ECRP). La cote 4 indique un niveau élevé de risque et de complexité, alors que la cote 1 représente la valeur la plus faible.

Pêches et Océans Canada est également coté en tant que ministère, dans le cadre du protocole d’Évaluation de la capacité organisationnelle de la gestion de projet (ECOGP). Au moyen de la même échelle de 1 à 4, le MPO est classé afin de qualifier ses compétences et ses capacités en matière de gestion de projets d’investissement. Les projets pour lesquels le résultat de l’ECRP est inférieur ou égal au résultat de l’ECOGP du Ministère dépendent du pouvoir ministériel d’approbation et n’ont pas, par conséquent, besoin d’être approuvés par le Secrétariat du Conseil du Trésor. Fort de sa longue expérience réussie dans la gestion de projet, Pêches et Océans Canada devrait recevoir une cote de 3 en 2011. Cette cote indiquerait que le Ministère dispose de la capacité nécessaire pour mener à bien des projets, afin d’atteindre des objectifs stratégiques évolutifs.

Dans la mesure où aucun des projets actuels du Plan d’investissement intégré de la Garde côtière ne devrait obtenir une cote supérieure à 3, ce nouveau cadre offrira à l’organisme une certaine souplesse quant à l’exécution rapide du projet. En outre, par rapport aux années précédentes, il permettra de réduire le nombre de présentations au Conseil du Trésor que la Garde côtière doit préparer.

La nouvelle délégation de pouvoirs à l’organisme est présentée dans le graphique 6. Seuls les projets dont la cote ECRP est de 4 ou ceux nécessitant un financement supplémentaire auront à demander l’approbation du Conseil du Trésor. Les directeurs généraux des centres d’expertise de la Garde côtière, les sous-commissaires et le commissaire disposent tous, à des degrés différents, d’un pouvoir éventuel sur les cotes des projets.

Graphique 6 - Nouvelle matrice interne de délégation des pouvoirs de signature
Niveau de l'Évaluation de la complexité et risque de projet Risque Coût estimatif total (millions) - Excluant les taxes Matrice de délégation internes des pouvoirs de signature
4 Extrême Supérieur à 1M$ CT
3 Élevé 1M$ à 5M$ Sous-ministre délégué / Commissaire, GCC
  Supérieur à 5M$ Sous-ministre
2 Moyen 1M$ à 10M$ Sous-ministre adjoint / Commissaire adjoint, GCC
Supérieur à 10M$ Sous-ministre délégué / Commissaire, GCC
1 Bas 1M$ à 10M$ Directeur Général, Centre d'expertise
Supérieur à 10M$ Sous-ministre adjoint / Commissaire adjoint, GCC